VRIO-modellen er et kjent strategisk verktøy for å identifisere ressurser som kan gi en virksomhet et varig konkurransefortrinn. På papiret virker det både logisk og ryddig at du i teorien burde stå sterkt om du har noe som oppfyller alle fire kriteriene i modellen. Utfordringen er bare at markedet ikke alltid oppfører seg like pent som modellene våre.
Historien er full av gode produkter, smarte idéer og solide ressurser som aldri ble til den suksessen de fortjente. Samtidig finnes det selskaper som har lykkes med løsninger som verken var best, mest avanserte eller først ute.
Hva VRIO faktisk forteller deg
VRIO er nyttig fordi den tvinger deg til å se innover i egen virksomhet og stille noen grunnleggende spørsmål om hva dere faktisk er gode på, hva som skiller dere fra andre, og hvilke ressurser som kan utvikles til et varig fortrinn. Samtidig ligger styrken i modellen også i evnen til å avdekke svakheter. Du kan for eksempel ha noe som er både verdifullt og sjeldent, men som likevel er lett å kopiere, eller sitte på en sterk ressurs uten å være rigget til å utnytte den fullt ut.
Det er ofte her mange stopper, ved å analysere hva de har, uten å ta steget videre og vurdere hva som faktisk kreves for å vinne i markedet. For det er først når du kobler ressursene dine til hvordan markedet fungerer, hvordan du når kundene, og hvordan du faktisk skaper verdi i praksis, at analysen begynner å få reell betydning.
Huset blir tross alt ikke rent av å analysere hvor det er mest skittent. Det blir rent når du faktisk gjør noe med det.
Konkurransefortrinn er ikke det samme som markedsposisjon
Det er lett å tro at et godt produkt nærmest skal selge seg selv. At hvis du bare har noe som er bedre, smartere eller mer gjennomtenkt enn alternativene, så vil markedet før eller siden oppdage det og belønne deg for det.
Dessverre er det sjelden det fungerer slik. Du kan ha et reelt konkurransefortrinn på papiret, men likevel tape mot en aktør som er sterkere på distribusjon, sitter på mer kapital, har bedre timing eller allerede er godt integrert i et økosystem kundene kjenner og bruker.
Det er ikke nødvendigvis tegn på at produktet ditt er svakt. Det betyr bare at markedet vurderer mer enn selve produktet. For markedet belønner ikke alltid det beste. Det belønner ofte det som faktisk blir valgt, tatt i bruk og værende i bruk.
Noen idéer feiler ikke fordi de er dårlige, men fordi de kommer på feil tidspunkt.
Det kan være at teknologien ikke er moden nok, at kundene ikke er klare, eller at behovet ennå ikke oppleves tydelig nok. Da hjelper det lite at løsningen i seg selv er god. Hvis markedet ikke er modent, blir selv sterke idéer stående på stedet hvil.
Samtidig ser vi ofte det motsatte. En idé som tidligere mislyktes, kan lykkes senere, ikke fordi den nødvendigvis er blitt så mye bedre, men fordi omgivelsene har endret seg. Vaner, forventninger, teknologi og adferd flytter seg, og plutselig treffer noe som før var for tidlig.
Det er derfor mange vinnere ikke er først ute. De er bare bedre timet.
Distribusjon og økosystem slår ofte teknologi
I teorien liker vi å tenke at det beste produktet vinner, men i praksis vinner ofte den som allerede har tilgang til brukerne.
Når en løsning er koblet til en plattform folk allerede bruker, eller inngår naturlig i arbeidsflyten deres, får den et fortrinn som er vanskelig å matche. Da er det ikke nødvendigvis teknologien som avgjør, men hvor lett det er å velge den.
Dette er også grunnen til at økosystem betyr så mye. Produkter er ofte koblet til vaner, integrasjoner, samarbeidspartnere og forventninger. Og nettopp derfor er det ofte økosystemet, ikke produktet isolert sett, som er det sterkeste konkurransefortrinnet.
Det betyr også at virksomheter må tenke bredere enn bare funksjoner og teknologi. Et godt spørsmål er ikke bare hva produktet ditt gjør bedre, men hvor lett det er å integrere, forstå, kjøpe inn og ta i bruk i en hverdag som allerede er full av etablerte løsninger.
Du konkurrerer med andre ord ikke bare med det du har bygget, men med alt som omgir det. Derfor bør du ikke bare utvikle produktet, men også redusere friksjonen rundt det.
Hvorfor bedre produkter likevel taper
Noe av det mest frustrerende i markedet er at bedre produkter ofte taper mot dårligere alternativer.
Hvis noe er vanskeligere å forstå, forklare, selge, kjøpe eller vanskeligere å ta i bruk, øker motstanden i alle ledd. Da spiller det liten rolle hvor god teknologien er i seg selv.
For kunden er det ikke alltid det beste som oppleves best. Det er ofte det som føles enklest, tryggest og mest tilgjengelig. Jeg har også vært inne på dette tidligere i artikkelen Nøkkelen til produktsuksess er enklere enn du tror, hvor poenget nettopp er at produkter lykkes først når de er lette å kommunisere, selge, kjøpe og bruke.
Det er kanskje brutalt, men også ganske logisk. Et produkt må ikke bare være godt. Det må være lett å få hodet rundt, lett å få inn i organisasjonen og lett å leve med over tid.
De skjulte kostnadene mange overser
Et produkt kan se sterkt ut når man vurderer funksjoner, teknologi og differensiering, men likevel være svakere i praksis fordi den totale belastningen rundt løsningen blir for høy.
Hvis det krever mye opplæring, mye support, mange tilpasninger eller tett oppfølging, stiger den reelle kostnaden raskt. Da handler det ikke bare om innkjøpspris eller teknisk kvalitet, men om hvor krevende løsningen er å eie, bruke og videreutvikle.
Den virkelige kostnaden ligger ofte i alt rundt produktet, i integrasjoner, vedlikehold, stabilitet, skalerbarhet og hvor mye innsats som må til for at det faktisk skal fungere godt i hverdagen.
Og dette gjelder også virksomheten selv. For hvis du må bruke uforholdsmessig mye energi på å støtte, forklare og reparere, spiser det fort opp mye av fortrinnet du trodde du hadde.
Organisering handler om gjennomføring
I VRIO står O for organisasjon, men dette handler om langt mer enn organisasjonskart og struktur.
Det handler om evnen til å få ting til å skje. Har dere kapasitet til å følge opp? Har dere tempo nok? Har dere tydelige prioriteringer? Har dere en organisasjon som faktisk klarer å omsette gode ressurser til handling, verdi og resultater?
Det gjelder ikke bare utvikling og salg, men hele kundeopplevelsen. Vi ser stadig eksempler på gode produkter som feiler fordi oppfølgingen er for svak, kundeservicen er for dårlig, eller organisasjonen rundt ikke klarer å levere den tryggheten og kvaliteten kunden forventer.
Mange virksomheter taper derfor ikke fordi idéen er dårlig, men fordi gjennomføringen er for svak. De har kanskje teknologien, kompetansen eller produktet, men ikke fokuset, kapasiteten eller samspillet som skal til for å få det ut i markedet og følge det opp på en måte som faktisk virker.
Hva som faktisk avgjør
VRIO er fortsatt en nyttig modell. Den hjelper deg å forstå hvilke ressurser du har, hvor du kan ha et reelt fortrinn, og hvor det eventuelt glipper internt. Men modellen sier ikke alene noe sikkert om hvem som faktisk vinner.
For markedet belønner ikke potensial. Det belønner det som fungerer i praksis.
Du kan ha noe som er både verdifullt, sjeldent og vanskelig å kopiere, men likevel tape mot en konkurrent som er enklere å forstå, lettere å kjøpe, bedre distribuert eller sterkere forankret i et økosystem kunden allerede er en del av.
Det er kanskje nettopp dette som er kjernen. En god idé er ikke nok. Et konkurransefortrinn er heller ikke en garanti. Først når idé, timing, distribusjon, kundeopplevelse og gjennomføring spiller sammen, har du noe markedet faktisk belønner.
Da blir ikke fortrinnet bare noe du har på papiret. Det blir noe du klarer å omsette til en reell posisjon.
