Jo mer jeg lærer om mennesker, ledelse og psykologi, jo tydeligere blir det hvor lite rasjonelle vi egentlig er. Det handler verken om mangel på intelligens eller evne, men om hvordan vi er utviklet for å overleve fremfor å være konsekvente, selvkritiske og kontinuerlig utviklingsorienterte. Hjernen vår er først og fremst laget for trygghet. Den forsøker å beskytte egoet vårt, gjøre verden mer forutsigbar og spare energi der den kan. Derfor styres mye av det vi gjør av mekanismer vi knapt er bevisst, og ofte mer av vane, følelser og behov for bekreftelse enn av nøktern analyse.
Hvorfor endringsprosesser ofte stopper i kommunikasjon og menneskelig atferd
Vi ønsker bedre kultur på jobb, tydeligere ledelse, mer ansvarlighet, sterkere samarbeid og bedre resultater. Samtidig sitter vi, ofte bokstavelig talt foran en skjerm, og peker på hva alle andre burde gjøre annerledes. Endring er nemlig fantastisk, så lenge den skjer hos noen andre.
Dette gjelder ikke bare i kommentarfelt og samfunnsdebatt, men også i organisasjoner, ledergrupper, prosjektmøter og gründerbedrifter. Vi vil fremover, men helst uten å måtte flytte oss selv. I arbeidslivet snakker vi mye om strategi, struktur og retning i endringsprosesser. Likevel viser undersøkelser gang på gang at en stor andel endringsprosesser mislykkes, og årsaken er ofte ikke en dårlig plan, men svak kommunikasjon og manglende forankring.
Kommunikasjon er nemlig langt mer enn et verktøy for å informere. Den er limet som holder organisasjonen samlet når usikkerheten øker og rammene er i bevegelse. Når budskapene er uklare, fylles tomrommet raskt av tolkninger, antakelser og rykter, og det som skulle skape retning, kan i stedet skape usikkerhet.
Det er her psykologien kommer inn.
Vi tror ofte at vi har vært tydelige fordi vi selv opplever budskapet som klart. Vi har jo sagt det. Problemet er bare at det vi har sagt gjerne blir sagt til noen få, tolket av noen flere og gjengitt videre i en versjon som etter hvert ligner mer på hviskeleken enn på en gjennomtenkt strategi.
Hviskeleken i organisasjoner: Hvordan budskap forvrenges i kommunikasjon
Som barn lo vi av hvordan setningen «jeg liker sjokolade» kunne ende opp som «bestefar danser i pysjamas» etter å ha blitt hvisket fra person til person. I voksenlivet er det langt mindre morsomt når noe lignende skjer i en organisasjon eller en leverandørkjede.
Når et budskap passerer gjennom flere ledd, skjer det nemlig flere ting samtidig. Hjernen forsøker å fylle inn hullene slik at historien gir mening, vi legger ekstra vekt på det vi selv opplever som viktig, og vi tilpasser budskapet til gruppens forventninger, erfaringer og kultur. Resultatet blir at det opprinnelige budskapet gradvis mister sin kjerne.
I en organisasjon kan dette føre til fragmentert forståelse, svekket tillit og dårligere beslutninger. I en vekstbedrift kan det bety tapte salg og en strategi som aldri får tid til å virke før den endres igjen.
Det ironiske er at de fleste ikke forsøker å forvrenge noe. Tvert imot prøver vi å hjelpe. Vi forsøker å forklare, gjøre budskapet mer forståelig eller mer relevant for dem vi snakker med. Likevel øker hver liten justering avstanden til utgangspunktet.
Derfor er enkelhet ikke bare et estetisk valg. Det er en forutsetning for at et budskap i det hele tatt skal overleve veien gjennom en organisasjon.
Kommunikasjonsfellen: Hvorfor vi tror vi har vært tydelige, men ikke blir forstått
En av de mest undervurderte fallgruvene i endringsledelse er det som kalles illusjonen om transparens. Ledere antar ofte at det som er klart i deres eget hode, også er klart for alle andre. Når noe er formidlet én gang, registreres det mentalt som gjort.
Men kommunikasjon handler ikke først og fremst om hva som er sagt. Den handler om hva som faktisk er forstått.
I perioder med stabil drift kan uformell kommunikasjon fungere ganske bra. I perioder med endring blir alt forsterket. Små drypp av informasjon kan skape mer uro enn trygghet. Noen føler seg inkludert, andre føler seg utenfor, og før den offisielle beskjeden er sendt, har organisasjonen allerede laget sin egen versjon av historien.
Da hjelper det lite å mene at folk burde forstå bedre. Ansvar følger rolle.
Hvorfor vekst stopper uten endring i ledelse og kommunikasjon
Dette gjelder ikke bare etablerte organisasjoner. Kanskje gjelder det enda mer i gründerbedrifter.
Mange vekstbedrifter stopper å vokse fordi gründeren, motoren som skapte fart i starten, ikke klarer å omstille seg når selskapet går inn i en ny fase. Det som fungerte i oppstartsfasen, fungerer ikke nødvendigvis når organisasjonen blir større og mer kompleks.
Noen endrer for raskt. Strategien justeres før den får effekt. Nye retninger lanseres før den forrige har satt seg. Teamet mister fotfeste, og markedet opplever inkonsistens.
Andre endrer ikke i det hele tatt. De holder fast i identiteten som startet alt, selv om selskapet har vokst fra garasje til organisasjon. Kontrollbehov, beslutningsmønstre og kommunikasjonsstil forblir uendret, mens omgivelsene krever noe annet.
I begge tilfeller er kjernen den samme. Alle vil ha vekst. Få vil endre seg selv.
Kommunikasjon i relasjoner: Hvorfor vi snakker forbi hverandre
Den samme mekanismen ser vi også i nære relasjoner. I partnerforhold er det lett å peke på hva den andre burde gjøre annerledes. Hvis bare den andre var litt mer forståelsesfull, litt mer fleksibel eller litt mer strukturert, ville alt fungert bedre.
Parallellen til endringsledelse er nesten ubehagelig tydelig. Vi ønsker bedre kommunikasjon, men lytter ofte mest for å svare. Vi ønsker mer forståelse, men står hardt på vårt eget perspektiv. Det vi mener føles logisk, det vi føler oppleves legitimt, og den andres reaksjon virker gjerne overdrevet.
Likevel er det ofte nok at begge flytter seg noen centimeter. Når to åpne sinn møtes, oppstår det rom. Ikke fordi noen taper, men fordi begge er villige til å stille spørsmålet: Hva er det jeg ikke ser her?
Den vanskeligste forhandlingen er ofte den vi tar med oss selv.
Hvorfor vi selv er en del av problemet
Det er lett å si at kommunikasjonen må bli bedre. Det er langt vanskeligere å stille spørsmålet: Hvordan bidrar jeg selv til uklarhet, motstand eller stagnasjon?
Endring krever selvinnsikt. Det betyr å erkjenne at vi selv er en del av systemet vi kritiserer. Måten vi kommuniserer på, hva vi holder tilbake, hvordan vi reagerer på usikkerhet eller hvor raskt vi endrer retning, påvirker helheten mer enn vi liker å tro.
Det betyr også å tåle friksjon. Friksjon er ikke nødvendigvis et tegn på at noe er galt. Ofte er det et tegn på at noe faktisk er i bevegelse.
Effektiv kommunikasjon i praksis: Enkelhet, konsistens og tålmodighet
Enten du leder en endringsprosess, bygger en merkevare, utvikler produkter eller forsøker å skape en kultur, gjelder noen enkle prinsipper. Budskap må være enkelt nok til å overleve flere ledd, det må gjentas konsekvent over tid, og det må få tid til å virke før det justeres.
Jo lengre unna du er sluttkunden eller medarbeideren som faktisk skal handle, desto mer robust må kommunikasjonen være. Og jo større endring, desto mer personlig ansvar må tas av den som står i front.
Hvordan skape endring i praksis: Start med deg selv
Kanskje den mest modne formen for endring ikke er å rope høyere om hva som bør skje, men å justere egen atferd først. Å kommunisere klarere. Å vente litt lenger før man endrer retning. Å sørge for at alle får samme informasjon samtidig. Å tåle at utvikling tar tid.
Alle vil ha endring.
Spørsmålet er ikke bare om organisasjonen er klar. Spørsmålet er om vi selv er det.
For i det øyeblikket vi endrer måten vi kommuniserer, leder eller bygger på, begynner også systemet rundt oss å endre seg. Ikke dramatisk, og ikke over natten, men ofte nok til at «bestefar i pysjamas» igjen kan bli til noe som faktisk gir mening.
