Når noe går galt, er det sjelden feilen alene som avgjør hvor stor krisen blir. Det er måten den blir møtt på, som ofte gjør forskjellen. Gjennom mange år i salg, support, produkt og strategi har jeg gang på gang havnet i situasjoner der noe har skjedd, og hvor min jobb har vært å rydde opp, roe ned og finne en vei videre. Det har lært meg at krisehåndtering handler om mennesker, reaksjoner, timing og evnen til å holde hodet kaldt.
Når krisen ikke er din: Hva gjør du når problemet havner hos deg
Da sakene rundt kronprinsesse Mette-Marit og Epstein-dokumentene dukket opp i media, og hun etter hvert uttalte seg uten å svare særlig konkret på flere av spørsmålene, ble jeg minnet på at jeg faktisk ikke har skrevet en eneste konkret artikkel om krisehåndtering. Det er nesten litt rart, egentlig, for hvis det er én ting som går igjen i stillingene jeg har hatt, er det nettopp det å være den som håndterer situasjoner som ikke går etter planen.
Når jeg har fått saker der ting har gått skeis, har det først handlet om å finne ut hva som faktisk har skjedd, forstå hva kunden egentlig reagerer på, dempe temperaturen og finne en vei videre mens det fortsatt er litt for mye følelser i rommet og litt for lite oversikt på bordet. Det er egentlig definisjonen på krisehåndtering.
Mange ser fortsatt på krisehåndtering som noe stort og dramatisk, gjerne på nasjonalt nivå, med presse, rådgivere og nøye planlagte formuleringer. Men i praksis skjer små og store kriser hele tiden, bare i et format som sjelden havner på forsiden.
Det kan være:
- en kunde som er misfornøyd
- et prosjekt som sklir ut
- en leveranse som ikke fungerer
- en feil som aldri skulle skjedd
- en forventning som ble skapt, men aldri innfridd
Det er nesten litt fristende å si at mange av disse situasjonene starter med gode intensjoner og litt for høye løfter. Og da er det sjelden en god løsning å la den samme logikken styre oppryddingen. Derfor havner slike situasjoner ofte hos noen i bakgrunnen, der oppgaven er å skape ro, justere forventninger og sørge for at kunden likevel sitter igjen med en god opplevelse.
Når de tar ansvar som om det var deres egen feil, uten å skylde på noen, merker kunden det. Kunden vet gjerne mer enn vi tror, og vet hvem som lovet hva. Det som kunne blitt en dårlig opplevelse, kan i stedet styrke tilliten til virksomheten.
Krisehåndtering begynner før noe går galt
Noe av det jeg har lært, er at kriser sjelden oppstår helt plutselig. De bygger seg opp over tid, ofte i det stille, via uklare forventninger, dårlige formuleringer, manglende oppfølging, svake overleveringer, eller klassikeren der noen lover litt mer enn leveransen faktisk tåler.
Derfor er det ofte mange feilaktig tenker at krisehåndtering starter når telefonen ringer, når kunden sender en skarp e-post, eller når saken allerede har blitt synlig. Men sannheten er at den ofte starter i måten vi jobber på før noe går galt.
Jeg har selv skrevet om dette tidligere, uten å kalle det krisehåndtering. I en tekst om ansvar skrev jeg at det å ta ansvar ikke bare handler om å rydde opp i egne feil, men også om å ta eierforhold til situasjoner som er skapt av andre. Jeg har også skrevet at kunden ikke bryr seg om hvem som har skylden internt. Kunden bryr seg bare om at problemet blir løst.
Hvis kriser bygges opp over tid, betyr det også at de ofte kan fanges opp tidligere. Det krever at man er litt mer proaktiv, at man tør å stille spørsmål før noe går galt, og at man tar signaler på alvor før de utvikler seg til problemer.
Og kanskje enda viktigere: at man faktisk lærer av det som skjer. For det er først når man går tilbake og prøver å forstå hva som egentlig skjedde, at man får muligheten til å unngå det neste gang.
I noen tilfeller holder det å justere en formulering eller følge opp litt bedre. I andre tilfeller må man dypere. Ikke nødvendigvis på nivå med en flyulykke, men prinsippet er det samme. Man må være villig til å gå ned i detaljene, stille de ubehagelige spørsmålene og finne årsaken, ikke bare symptomet.
Krisehåndtering handler i praksis om å forstå situasjonen, håndtere reaksjoner og finne en vei videre før problemet eskalerer.
Håndter reaksjonen før problemet
Når et barn faller lett, hender det at jeg nærmest instinktivt ler eller smiler litt og sier at det der var et imponerende fall, før jeg spør om det gikk bra. Ikke fordi jeg ikke bryr meg, men fordi reaksjonen rundt barnet ofte er med på å definere hvor alvorlig situasjonen føles. Hvis alle rundt løper til med ansikter fulle av panikk og et stort «å stakkars deg», da skjønner barnet fort at dette kanskje var verre enn det først trodde, og så kommer tårene.
Det samme skjer i arbeidslivet, bare på en annen måte. Når noe går galt, ser folk rundt seg. De leser rommet. De tolker ansikter, stemmer og reaksjoner. Er dette farlig? Er det krise? Har vi kontroll? Er det noen her som vet hva de driver med?
Det er ikke tilfeldig. CDCs faggrunnlag for krisekommunikasjon beskriver nettopp hvordan mennesker prosesserer informasjon annerledes i en krise, og løfter frem noen grunnprinsipper som egentlig er ganske jordnære: Vær tidlig ute, vær korrekt, vær troverdig, vis empati, gi folk noe konkret å gjøre, og møt dem med respekt.
Oversatt til vanlig arbeidsliv betyr det omtrent dette:
- Svar raskt
- Si det du vet (ikke vent til du har alle svarene)
- Innrøm det du ikke vet
- Ikke gå rett i forsvar
- Fortell hva som skjer videre
- Oppfør deg som folk
Det høres kanskje banalt ut, men det er overraskende mange som roter det til akkurat her. Vi er tross alt bare mennesker, og det merkes fort når noen prøver å fremstå feilfrie.
Når ansvar er ditt, selv om problemet ikke er det
Jeg tror mye av holdningen min til dette ble formet tidlig. Allerede som tenåring og leder for ungdomsredaksjonen i Skjervøy Nærradio opplevde jeg at når noe gikk galt, så var det jeg som måtte stå til rette, enten jeg hadde vært til stede eller ikke. Den erfaringen lærte meg tidlig at ansvar ikke først og fremst handler om skyld, men om hvem som faktisk tar tak.
Senere har jeg sett akkurat det samme i arbeidslivet. Hvis et produkt er solgt med feil premisser, hvis en tjeneste er levert utilstrekkelig, eller hvis en kollega har skapt et kaos kunden nå står midt i, så hjelper det lite å forklare at dette egentlig ikke er ditt bord. For kunden ser ikke organisasjonskartet. Kunden ser bedriften, og hvis det er du som står der, så er det du som er ansiktet utad.
Det er ikke alltid rettferdig, og det kan føles ganske brutalt å stå der og ta imot reaksjoner for noe du ikke har gjort. Samtidig er det noe eget med øyeblikket der du faktisk får løst det. Når kunden går derfra litt roligere, kanskje til og med med et smil, da overskygger den følelsen det meste. Den mestringsfølelsen er ekstra sterk nettopp fordi du vet at du ikke var den som skapte problemet, men likevel var den som fikk det til å lande.
Og kanskje er det nettopp derfor noen mennesker blir gode i slike situasjoner.
Hvordan ærlighet snudde en konflikt
For mange år siden opplevde jeg en krevende situasjon med en kunde som ønsket å levere tilbake en teknologisk løsning de hadde kjøpt. De var ikke bare misfornøyde, de stilte opp med både Forbrukerrådet og advokater, klare for kamp. Det er sjelden et tegn på at møtet blir lett og ledig.
Det interessante var at problemet viste seg å ikke ligge i teknologien alene, men i at kunden manglet tid og kompetanse til å drifte løsningen slik den krevde. De hadde forventet at alt skulle fungere av seg selv, mens realiteten var en helt annen. Da de sa at de var misfornøyde med oss som leverandør, svarte jeg at vi heller ikke var helt fornøyde med dem som kunde, og la til at grunnen var enkel: Hvis de ikke var fornøyde, betydde det at vi ikke hadde lykkes godt nok. Det ble stille i rommet, men nettopp den ærligheten åpnet for en ny samtale. Resultatet ble ikke retur, men en tjenesteavtale som faktisk svarte på det reelle behovet.
Det er kanskje noe av det viktigste jeg har lært. I mange kriser handler det ikke om å vinne argumentasjonen, men om å forstå hva saken egentlig dreier seg om. Folk kommer ofte med én forklaring, men reagerer på noe annet. De sier at de er sinte for én ting, men under ligger gjerne usikkerhet, frustrasjon, skuffelse, tidspress eller følelsen av ikke å ha blitt forstått.
Hvis du bare svarer på det som blir sagt høyt, kan du fort bomme på det som faktisk må løses.
Det er forskjell på å ta ansvar og å ta skylden
En annen ting jeg har erfart gjennom årene, er hvor lett det er å blande ansvar og skyld, spesielt i situasjoner med litt temperatur.
Vi er tross alt bare mennesker, og feil skjer. Det som skiller oss, er ikke hvem som unngår feil, men hvem som faktisk gjør noe når de oppstår. Noen bruker energien på å finne ut hvem som har skylden. Andre bruker den på å finne en vei videre.
Jeg har selv mange ganger tatt på meg skyld for noe jeg egentlig ikke har gjort. Ikke fordi det nødvendigvis var riktig i prinsippet, men fordi det var riktig der og da. Noen ganger er det den raskeste måten å få situasjonen ut av låsning på, andre ganger demper det temperaturen, og av og til er det rett og slett mindre kostbart for meg å ta det enn for den det egentlig gjelder. Det er ikke en løsning som passer alltid, men i noen situasjoner er det nettopp det som skal til for å få ting videre.
Det er litt som i diskusjoner og konflikter, der noen går inn for å få rett, og andre går inn for å komme videre. Og det er en ganske stor forskjell på de to. Å ta ansvar betyr ikke at du må bære skylden for alt som har skjedd. Det betyr at du velger å ta eierskap til situasjonen slik den er nå, og bidra til at den kommer i bevegelse igjen. Skyld ser bakover. Ansvar ser fremover.
Og kanskje er dette enda tydeligere i ledelse. For som leder er det faktisk du som skal ta ansvar, også når feilen ligger et annet sted. Det er en av de tingene jeg opplever at mange misforstår. De beste lederne jeg har sett, er ikke de som er flinkest til å forklare hvorfor noe ikke er deres feil. Det er de som stiller seg foran teamet sitt når det blåser, litt på samme måte som en forelder gjør for barna sine.
Det betyr ikke at man ikke rydder opp internt eller tar tak i det som må tas tak i. Men det gjør man på innsiden. Utad handler det om å skape trygghet, ta eierskap og sørge for at situasjonen faktisk blir håndtert. Det er også derfor jeg ofte tenker at de som virkelig er gode i en krise, ikke nødvendigvis er de mest høylytte eller de som alltid har et ferdig svar. Det er de som klarer å være rolige, tydelige og til stede, samtidig som de tåler at ikke alt er avklart med en gang.
Noen ganger er det faktisk nok å si: Dette ser ikke bra ut, nå finner vi ut av det.
Små formuleringer kan skape store problemer
En del kriser handler heller ikke om store feil, men om små nyanser som får store konsekvenser når virkeligheten treffer dem. Jeg har tidligere skrevet om hvor stor forskjell det kan være på å love at en tjeneste skal være tilgjengelig 24 timer i døgnet, og å formulere det som at man skal gjøre sitt beste for å sikre tilgjengelighet 24 timer i døgnet. Begge kan høres like ut ved første øyekast, men i praksis er forskjellen enorm når noe først går galt. Presise formuleringer balanserer forventninger, ansvar og risiko, og kan være avgjørende for å unngå konflikt senere.
Det er litt typisk for kriser også. De vokser ofte i gapet mellom det folk trodde de hadde fått, og det de faktisk fikk. Jo større det gapet er, jo større blir ofte reaksjonen. Derfor er krisehåndtering også forventningsstyring.
Det folk husker, er sjelden bare ordene dine
Det er lett å tro at folk først og fremst husker hva du sa i en vanskelig situasjon. Ofte husker de heller hvordan du fikk dem til å føle seg.
- Om du virket trygg.
- Om du virket defensiv.
- Om du lyttet.
- Om du tok dem på alvor.
- Om du prøvde å forstå, eller bare prøvde å slippe unna.
Det gjelder i kundemøter, i ledelse, i samarbeid og i offentligheten. Forskning og praksis rundt krisekommunikasjon peker også i samme retning, nemlig at troverdighet, empati og tydelighet ikke er pynt rundt budskapet, men en del av selve håndteringen.
Det er nok derfor noen virksomheter faktisk kommer styrket ut av krevende situasjoner, mens andre mister tillit selv om den opprinnelige feilen var mindre. Norsk Kundebarometer ved BI beskrives som et viktig mål på kundetilfredshet og lojalitet i Norge, og det i seg selv sier noe viktig: Tillit og opplevelse er ikke bare myke verdier, men helt sentrale konkurransefaktorer.
Det betyr ikke at varme ord alene redder noe som helst. Men det betyr at måten du møter folk på, er en del av løsningen, ikke bare et tillegg til den. Det er ikke selve feilen som alltid er avgjørende, men hvordan den blir håndtert videre. Akkurat som forskning kan få stor effekt først når den tas i bruk riktig, kan en feil enten eskalere eller dempes basert på responsen, noe som også løftes frem i Societal Impact of Research Report 2012–2020, der det pekes på hvor vanskelig det er å koble kvalitet direkte til effekt, nettopp fordi verdien ofte oppstår over tid gjennom hvordan kunnskapen faktisk brukes.
Hva god krisehåndtering faktisk handler om
Hvis jeg skulle koke det hele ned, ville jeg sagt at god krisehåndtering sjelden handler om å ha alle svarene med en gang. Det handler mye mer om å gjøre noen få ting riktig når andre begynner å miste oversikten.
For meg ser det ofte slik ut:
- å senke temperaturen før du prøver å vinne saken
- å lytte etter behovet bak reaksjonen
- å være ærlig om det du vet, og rolig om det du ikke vet
- å ta eierskap til situasjonen, også når rotet er skapt av andre
- å finne en vei videre før diskusjonen om skyld tar over hele rommet
Det er egentlig ikke mer komplisert enn det. Og nettopp derfor er det vanskelig. For det krever at du legger egoet litt til side, tåler ubehaget, og klarer å stå i en situasjon uten å gå i forsvar eller bli handlingslammet. Det krever også at du skjønner at målet ikke er å redde stoltheten din, men å redde relasjonen, tilliten eller leveransen.
Derfor går krisehåndtering igjen i alt jeg har gjort
Jo mer jeg tenker over det, jo mer ser jeg at krisehåndtering har vært en rød tråd gjennom store deler av arbeidslivet mitt. Ikke i den spektakulære formen, men i de situasjonene der noen må roe ned, rydde opp og få ting videre når det butter imot.
Og da er spørsmålet ikke lenger hvem som hadde mest rett, men hvem som faktisk gjør noe.
Når du jobber for en bedrift, er det også den du representerer. Der har ikke egoet ditt noe å gjøre.
Det krever at du er trygg nok i deg selv til å stå i det, også når det blåser litt. Du trenger ikke bli likt av alle, og det er heller ikke målet. Målet er å gjøre det som er riktig der og da, på en måte du kan stå inne for i ettertid.
Jeg har et par ganger møtt kunder igjen senere, utenfor selve situasjonen, og fått forklare hvorfor vi gjorde som vi gjorde. Det som i øyeblikket opplevdes vanskelig, har i ettertid ofte blitt møtt med forståelse, og til og med respekt, når de har fått se hele bildet. Så kanskje kjernen i god krisehåndtering er å håndtere situasjoner på en måte du fortsatt kan stå støtt i, også når stormen har lagt seg.
Ærlighet og lojalitet varer lenge, så lenge du står støtt i valgene dine.
Samtidig handler det også om å være ærlig som virksomhet. Ikke prøv å lure noen, men vær tydelig på at dere faktisk er avhengige av hverandre. Kunden får ikke produktet uten deg, og du får ikke kunden uten at produktet fungerer. I et leverandør- og kundeforhold er det, litt som i et partnerforhold, en balanse som må fungere for at det skal vare.
