For mange forbindes markedskonsolidering med store internasjonale selskaper som kjøper konkurrenter for milliardbeløp. I praksis er dette en strategi som også brukes av langt mindre virksomheter. Et IT-selskap kan kjøpe et konsulentselskap for å få tilgang til kompetanse det mangler. To regnskapsbyråer kan slå seg sammen for å få større kapasitet, mens et programvareselskap kan kjøpe en nisjeaktør for å utvide produkttilbudet.
Felles for slike transaksjoner er at selskapet forsøker å styrke virksomheten ved å kombinere egne ressurser med noe en annen aktør allerede har bygget opp. Det kan være kunder, ansatte, teknologi, produkter, distribusjon eller en posisjon i et marked det ellers ville tatt lang tid å etablere.
Markedskonsolidering handler derfor ikke bare om å bli større. Det handler om å bruke oppkjøp, fusjoner eller andre former for samarbeid for å utvikle virksomheten raskere eller bedre enn man klarer alene.
Hva er markedskonsolidering?
Et marked konsolideres når virksomhet gradvis samles hos færre eller større aktører. Det skjer gjerne ved at selskaper kjøper konkurrenter, slår seg sammen eller overtar mindre virksomheter som utfyller det de allerede driver med.
Noen ganger er målet ganske enkelt å få flere kunder og større markedsandel. Andre ganger handler oppkjøpet om teknologi, kompetanse, produkter eller geografisk tilstedeværelse. Et selskap kan også kjøpe en leverandør eller distributør for å få kontroll over en større del av verdikjeden.
For enkelte virksomheter er et oppkjøp en sjelden hendelse. For andre er oppkjøp en fast del av måten selskapet vokser på. Når en virksomhet kjøper flere mindre selskaper over tid og bygger dem inn i en større struktur, brukes ofte betegnelsen buy-and-build.
Prinsippet er forholdsvis enkelt: I stedet for å bygge alt selv kjøper man virksomheter som allerede har kunder, kompetanse eller produkter man ønsker seg.
Hvorfor velger selskaper å kjøpe andre virksomheter?
Organisk vekst kan ta mange år. Nye produkter må utvikles, ansatte må rekrutteres og kunder må vinnes én etter én. Skal selskapet inn i et nytt marked, må det gjerne bygge både organisasjon, merkevare og distribusjon fra bunnen av.
Et oppkjøp kan forkorte denne prosessen betydelig. Kjøper man en eksisterende virksomhet, får man ikke bare omsetningen, men også kundene, medarbeiderne, kunnskapen og posisjonen selskapet har brukt tid på å bygge opp.
Det samme gjelder dersom målet er å øke markedsandelen. Et selskap kan bruke flere år på å vinne kunder fra konkurrentene, eller det kan kjøpe en konkurrent og dermed overta hele eller deler av kundegrunnlaget på én gang.
Like ofte handler oppkjøp om noe annet enn størrelse. I teknologibransjen kan det være vanskelig å bygge opp bestemte fagmiljøer raskt nok. Dersom et selskap mangler kompetanse innen for eksempel programvareutvikling, dataanalyse eller kunstig intelligens, kan et oppkjøp være en raskere vei enn å forsøke å rekruttere hele miljøet selv.
Et tilsvarende resonnement gjelder produkter. En leverandør av økonomisystemer kan bruke flere år på å utvikle egne løsninger for lønn, HR, rapportering og kontraktsadministrasjon. Alternativet er å kjøpe selskaper som allerede har gode produkter på disse områdene. På den måten kan tilbudet utvides langt raskere.
Oppkjøp brukes også for å etablere virksomhet i nye land. Det er krevende å gå inn i et fremmed marked uten kunder, ansatte eller lokal kjennskap. Ved å kjøpe en etablert aktør får selskapet et utgangspunkt fra første dag.
En annen grunn er muligheten for å drive mer effektivt når virksomheter slås sammen. To selskaper trenger kanskje ikke hvert sitt økonomisystem, administrasjon, innkjøpsapparat eller tekniske infrastruktur. Dersom slike funksjoner kan samordnes uten at kvaliteten faller, kan den samlede virksomheten få lavere kostnader.
Det er dette som ofte omtales som synergier. Begrepet brukes mye i forbindelse med oppkjøp, men tanken bak er enkel: To virksomheter bør kunne skape mer verdi sammen enn hver for seg. Hvis ikke, er det vanskeligere å forsvare transaksjonen.
Visma – oppkjøp som en del av vekstmodellen
Visma er et godt norsk eksempel på en virksomhet som over lang tid har brukt oppkjøp som en viktig del av veksten.
I stedet for å utvikle alle produkter og etablere seg i alle markeder på egen hånd, har selskapet kjøpt en rekke programvareselskaper som allerede har kunder, teknologi og kompetanse.
Tripletex er ett eksempel. Selskapet hadde allerede bygget opp en sterk posisjon innen skybaserte økonomi- og regnskapssystemer da det ble en del av Visma. Andre oppkjøp har gitt Visma tilgang til nye produkter, fagmiljøer og geografiske markeder.
Det interessante er at denne typen konsolidering ikke nødvendigvis innebærer at alle virksomhetene blir slått sammen til ett selskap med én merkevare. Mange oppkjøpte selskaper kan fortsette å operere relativt selvstendig, samtidig som de får tilgang til kapital, kompetanse og andre ressurser fra konsernet.
Visma viser dermed hvordan markedskonsolidering kan foregå gjennom mange mindre oppkjøp over lang tid. Det er ikke én enkelt transaksjon som skaper posisjonen, men summen av mange kjøp som trekker virksomheten i samme retning.
DNB og Sbanken – når en konkurrent blir kjøpt opp
DNBs oppkjøp av Sbanken viser en annen side av markedskonsolidering.
Sbanken hadde over mange år bygget opp en stor kundebase og en tydelig posisjon som digital bank. Da DNB kjøpte banken, overtok selskapet dermed både kundene og den virksomheten Sbanken allerede hadde bygget.
Samtidig illustrerer saken hvorfor oppkjøp av konkurrenter ofte får større oppmerksomhet enn andre typer transaksjoner. Når en stor aktør kjøper en konkurrent, blir det færre selvstendige selskaper igjen i markedet. Da oppstår også spørsmålet om hvordan oppkjøpet påvirker konkurransen, prisene og kundenes valgmuligheter.
Det er derfor ikke bare kjøperen og selgeren som har interesse av en slik transaksjon. Konkurransemyndighetene kan også måtte vurdere om markedet fungerer godt nok etter at selskapene er slått sammen.
SalMar og konsolidering i oppdrettsnæringen
Oppdrettsnæringen er et annet marked hvor større virksomheter over tid har fått en stadig større rolle.
SalMars transaksjoner knyttet til blant annet NTS, Norway Royal Salmon og SalmoNor illustrerer hvordan produksjon og eierskap kan samles i større industrielle virksomheter.
I en kapitalintensiv næring kan størrelse ha flere fordeler. Større selskaper kan ha bedre muligheter til å investere i teknologi, utnytte produksjonskapasiteten og spre kostnader over en større virksomhet. De kan også få større tyngde i møte med leverandører og andre aktører i verdikjeden.
Her handler konsolidering derfor ikke bare om å få flere kunder, men også om hvordan selve virksomheten organiseres og drives.
Markedskonsolidering er også relevant for mindre bedrifter
Et regnskapsbyrå kan kjøpe kundeporteføljen til en konkurrent. Et konsulentselskap kan kjøpe et mindre fagmiljø. To håndverksbedrifter kan slå seg sammen for å dekke et større område eller påta seg større oppdrag. Et programvareselskap kan kjøpe en liten teknologileverandør fordi det er raskere enn å utvikle løsningen selv.
Tenk for eksempel på et IT-selskap, et designbyrå og et markedsføringsbyrå som hver for seg har ti ansatte. Ingen av dem er nødvendigvis store nok til å konkurrere om omfattende leveranser til større kunder. Dersom virksomhetene slår seg sammen eller samarbeider tett, kan de plutselig tilby utvikling, design, merkevarebygging og markedsføring under samme tak.
Det kan åpne et marked som ingen av selskapene hadde tilgang til alene.
Dette er særlig aktuelt i bransjer med mange små virksomheter. Dersom kundene etter hvert foretrekker større leverandører som kan tilby flere tjenester, kan det oppstå et naturlig press mot sammenslåinger og oppkjøp.
Hvorfor oppkjøp ofte er vanskeligere enn de ser ut
Regnestykket bak et oppkjøp kan se enkelt ut. To selskaper har hver sin omsetning, hver sine kunder og hver sin organisasjon. Slår man dem sammen og kutter noen overlappende kostnader, burde resultatet bli en større og mer lønnsom virksomhet.
En av de vanligste utfordringene er at selskapene fungerer forskjellig. Det kan være ulike arbeidsmetoder, beslutningsprosesser og forventninger til hvordan virksomheten skal drives. Et lite entreprenørdrevet selskap kan for eksempel ha en helt annen kultur enn et stort konsern.
Dette merkes særlig dersom det oppkjøpte selskapets verdi først og fremst sitter i menneskene. Hvis sentrale medarbeidere forsvinner etter oppkjøpet, kan kjøperen ende opp med å miste mye av det man egentlig ønsket å kjøpe.
Integrasjonen av systemer og arbeidsprosesser kan også bli mer krevende enn planlagt. Kundedata skal kanskje flyttes, økonomisystemer samordnes og produkter kobles sammen. I tillegg må det tas stilling til organisering, priser, merkevarer og hvordan kundene skal følges opp.
Jo mer som skal integreres, desto større er risikoen for at arbeidet tar lengre tid og koster mer enn forventet.
Derfor er selve signeringen av avtalen bare én del av et oppkjøp. Det er ofte arbeidet i månedene og årene etterpå som avgjør om investeringen faktisk blir god.
Et godt selskap kan fortsatt være et dårlig kjøp
Når et attraktivt selskap er til salgs, kan flere kjøpere være interesserte. Da kan prisen presses opp. Samtidig er det lett å legge optimistiske forventninger om vekst og kostnadsbesparelser til grunn når man skal forsvare oppkjøpet.
Problemet oppstår dersom disse forventningene ikke slår til.
Et selskap kan være godt drevet, ha fornøyde kunder og gode produkter, men fortsatt være et dårlig oppkjøp dersom kjøperen betaler for mye.
Det er derfor nødvendig å skille mellom kvaliteten på virksomheten og kvaliteten på investeringen. Prisen er en del av vurderingen.
Kundene kan også reagere
Et oppkjøp kan være positivt for kundene. Den nye eieren kan investere mer i produktet, tilby flere tjenester eller forbedre driften.
Men det motsatte kan også skje. Kundene kan oppleve at prisene stiger, servicen blir mindre personlig eller produktet endres i en retning de ikke ønsker. Dersom en liten virksomhet blir kjøpt av et stort konsern, kan kundene også frykte at nærheten og fleksibiliteten som gjorde selskapet attraktivt, forsvinner.
Det betyr at kjøperen ikke bare må vurdere hva som kan forbedres etter et oppkjøp. Det er minst like viktig å forstå hva som allerede fungerer, og hva man bør la være i fred.
Når passer en markedskonsolideringsstrategi?
Markedskonsolidering er ofte mest aktuelt i markeder med mange mindre aktører, der det finnes klare fordeler ved å samle kunder, kompetanse eller drift i større virksomheter.
Strategien kan også være aktuell når organisk vekst går sakte, når selskapet raskt trenger ny kompetanse eller teknologi, eller når det ønsker å etablere seg i et marked der andre allerede har brukt mange år på å bygge en posisjon.
Men et oppkjøp bør aldri være et mål i seg selv.
Før et selskap kjøper en annen virksomhet, bør det være tydelig hva man faktisk ønsker å oppnå. Er det kundene man trenger? Teknologien? Kompetansen? Produktet? Eller er det først og fremst markedsposisjonen?
Deretter kommer det vanskeligere spørsmålet: Er et oppkjøp virkelig den beste måten å få dette på?
Noen ganger kan det være billigere og mindre risikabelt å utvikle løsningen selv, ansette medarbeidere eller inngå et samarbeid. Andre ganger kan et oppkjøp spare flere år med utvikling og gi selskapet en posisjon det ellers ville vært svært vanskelig å bygge.
Det avgjørende er om virksomhetene faktisk blir bedre sammen.
Markedskonsolidering handler om mer enn størrelse
Det er lett å redusere markedskonsolidering til et spørsmål om størrelse og markedsandel. Men det er ikke nødvendigvis den største virksomheten som står sterkest.
Verdien ligger i hva som skjer når selskapene kombineres.
Visma viser hvordan mange oppkjøp over tid kan brukes til å bygge en bredere virksomhet. DNB og Sbanken viser hvordan oppkjøp av konkurrenter også kan påvirke konkurransen i markedet. SalMar illustrerer hvordan større industrielle strukturer kan gi andre muligheter for investeringer og drift.
For små og mellomstore bedrifter er prinsippet det samme, selv om transaksjonene er mindre.
Et godt oppkjøp kan gi tilgang til kunder, kompetanse, teknologi eller markeder det ville tatt mange år å bygge selv. Et dårlig oppkjøp kan bli kostbart, komplisert og ende med at både ansatte og kunder forsvinner.
Derfor bør spørsmålet før et oppkjøp ikke først og fremst være «Hvilket selskap kan vi kjøpe?», men «Hva kan vi få til sammen som vi ikke klarer like godt hver for oss?»
