I møter, debatter eller kommentarfelt, hører du gjerne noen si at vi må gjøre noe, at dette ikke kan fortsette, at noen må ta ansvar. Og så nikker vi, samstemt og engasjert, nesten indignert. Men idet spørsmålet endrer karakter, fra «hvem vil ha endring?» til «hvem vil endre seg?», får engasjementet en annen temperatur, blikkene senkes og rommet blir stille.
Hvorfor er det lettere å se andres feil enn våre egne?
Er det ikke ironisk hvor flinke vi er til å analysere andre? Vi ser ledere som mangler ryggrad, politikere som mangler bakkekontakt, kollegaer som mangler eierskap, ungdom som mangler disiplin og kunder som ikke forstår. Listen kan gjøres uendelig.
Det som er mer krevende, er å stille det samme spørsmålet innover. Å rette kritikken mot oss selv oppleves som en trussel, mens det å rette den mot andre ofte oppleves samlende. Hjernen vår er i stor grad designet for å beskytte identiteten vår, ikke for å utfordre den. En ytre motstander skaper samhold internt. Når vi kan peke på ledelsen, systemet, markedet eller «de andre», styrker vi både selvbildet vårt og samholdet i gruppen.
Det finnes et brutalt, litt humoristisk og samtidig presist pokerord som sier: If you don’t see the fool, it’s probably you. Rundt et pokerbord handler det om å lese dynamikken. Hvis alle virker smarte og kalkulerte, og du ikke helt forstår hvem som gjør de dårlige trekkene, er det stor sannsynlighet for at det er deg.
Overført til livet er mekanismen den samme. Hvis alle andre alltid er problemet, og vi samtidig opplever at «vi her inne» alltid har rett, kan det være grunn til å stoppe opp og stille et mer ubehagelig spørsmål.
Psykologien bak pekefingeren
Vi liker å tenke at vi er rasjonelle, reflekterte og åpne for forbedring, men vi er også opptatt av å bevare et positivt selvbilde. Derfor peker vi ofte utover før vi peker innover. Når noe ikke fungerer, er det enklere å justere forklaringen enn å justere oss selv.
Psykologien har dokumentert dette i flere tiår. Et kjent fenomen er det som kalles selvfavoriserende attribusjon, altså tendensen til å forklare suksess med egne egenskaper og feil med ytre omstendigheter. Går det bra, skyldes det oss. Går det dårlig, skyldes det systemet, markedet eller andre mennesker. I ledelse finner vi mange eksempler på dette mønsteret. Når resultatene er gode, tilskrives de ofte strategi, beslutningskraft og gjennomføringsevne. Når resultatene svikter, pekes det raskt på markedet, rammebetingelsene eller organisasjonen. Det betyr ikke at eksterne faktorer ikke spiller en rolle, men mønsteret er gjenkjennelig.
Det gjelder ikke bare ledere. Det gjelder oss alle.
Vi er også utsatt for det som kalles bekreftelsesbias. Vi leter etter informasjon som støtter det vi allerede tror, og overser det som utfordrer oss. Det beskytter identiteten vår og gjør verden mer forutsigbar enn den egentlig er.
Hjernen vår er i utgangspunktet ikke utviklet for selvkritikk og kontinuerlig utvikling, men for overlevelse. Den skal beskytte oss, sikre tilhørighet og redusere risiko. Når vi opplever kritikk, usikkerhet eller krav om endring, aktiveres de samme mekanismene som ved sosial trussel. Det handler mindre om logikk og mer om trygghet.
Endring er dessuten forbundet med tap. Atferdsøkonomien viser at vi reagerer sterkere på tap enn på gevinst. Tap av kontroll, tap av status, tap av komfort og noen ganger tap av den historien vi har fortalt om oss selv.
Vi sier at vi vil ha utvikling, men det vi egentlig ønsker, er forbedring uten kostnad.
Vi vil gjerne starte for oss selv uten å risikere tryggheten, investere uten å tåle svingninger og vinne i lotto uten å tippe. Vi ønsker frihet, vekst og nye muligheter, men vegrer oss for usikkerheten som følger med, selv om risiko alltid er prisen for utvikling, enten det handler om å starte noe eget, investere, si ifra i et møte eller bare våge å gjøre noe annerledes enn i går. Forskjellen ligger ofte ikke i talent, men i hvem som faktisk våger å forsøke.
Endringsledelse i praksis: Hvorfor vil alle ha utvikling, men ingen vil endre seg?
I arbeidslivet ser vi igjen og igjen at vi snakker om behovet for bedre kultur, mer innovasjon og sterkere kundeorientering, og alle er enige helt til det betyr at vi selv må gjøre noe annerledes. Så snart det innebærer at vi må slutte å gjøre det vi alltid har gjort, lære noe nytt, bli målt på en annen måte eller gi slipp på vaner og makt, blir endring noe som forventes håndtert av ledelsen, HR, markedet eller teknologien.
Jeg lærte en gang av en dyktig leder at man aldri skal kritisere noe uten å ha minst ett forslag til løsning. Det prinsippet har fulgt meg siden. Det er lett å peke på alt som ikke fungerer. Det er langt mer krevende å si: Dette kan vi gjøre annerledes.
Det samme prinsippet gjelder i kundeservice. Kunden skal ikke forlate samtalen uten et svar, eller i det minste en konkret plan for hva som skjer videre. Vi kan ikke bare konstatere problemet og sende det videre. Vi må eie en del av løsningen.
Egentlig er dette universelt. Hvis vi mener noe ikke fungerer, har vi også et ansvar for å bidra med retning, ikke bare kritikk. Det betyr ikke at vi skal løse alt alene, men at vi flytter oss fra å være kommentator til å være deltaker.
Det er nesten fascinerende hvor raskt vi går fra å være reformvennlige til å bli forsvarere av status quo, så snart reformen treffer vår egen hverdag. Forskjellen ligger ofte i om vi er villige til å ta eierskap til en liten del av løsningen, eller om vi foretrekker å bli stående på utsiden og analysere.
Selvinnsikt i arbeidslivet: Hvilken rolle spiller jeg selv?
Jeg liker å tenke at jeg er litt mer selvbevisst enn gjennomsnittet, litt mer reflektert og litt mer villig til å justere kurs. Samtidig må jeg erkjenne at jeg sannsynligvis ikke er så annerledes enn folk flest. Min første intuitive reaksjon er ofte den samme som hos alle andre. Jeg ser det som ikke fungerer der ute. Jeg ser hva andre burde gjort annerledes. Det skjer raskt, nesten automatisk. Hjernen er sykt effektiv på den måten.
Forskjellen, hvis det finnes en, ligger kanskje ikke i at jeg er fri for den mekanismen, men at jeg gjennom mange år har øvd meg på å stoppe opp og stille det ubehagelige spørsmålet: Hvilken rolle spiller jeg selv her?
Jeg har mine blinde flekker, mine forklaringer og mine unnskyldninger, ofte formulert som gjennomtenkte vurderinger. Jeg kan mene at andre bør bli flinkere til å lytte, samtidig som jeg selv forbereder neste argument i hodet mens de snakker. Jeg kan mene at organisasjoner må bli mer smidige, samtidig som jeg forsvarer mine egne arbeidsmetoder. Jeg kan mene at samfunnet trenger mer mot, samtidig som jeg selv veier ordene nøye for å unngå motstand.
Pokerordet dukker opp igjen. Hvis jeg aldri ser min egen rolle i dynamikken, kan det være fordi jeg sitter midt i den. Det betyr ikke at jeg alltid tar feil, men det betyr at jeg sjelden er helt uten påvirkning.
Hvorfor starter ekte endring med personlig ansvar?
Det finnes en viktig forskjell mellom skyld og ansvar. Skyld handler om å plassere årsaken bakover i tid. Ansvar handler om hva vi velger å gjøre fremover.
Vi kan bruke mye energi på å finne ut hvem som burde gjort noe annerledes. Det kan være både riktig og berettiget. Men spørsmålet som faktisk flytter noe, er et annet: Hva gjør jeg nå, gitt situasjonen slik den er?
Personlig ansvar betyr ikke at alt er vår feil. Det betyr at vi erkjenner at vi alltid har et handlingsrom, selv om det er lite. Noen ganger handler det om å si ifra. Andre ganger om å endre egen atferd. Noen ganger om å la være å forsterke en negativ dynamikk.
Kanskje kan vi minne oss selv på noen enkle spørsmål:
- Hva kan jeg påvirke her, selv om jeg ikke kan kontrollere alt?
- Forsterker jeg problemet gjennom min egen reaksjon?
- Har jeg bidratt med en løsning, eller bare en analyse?
- Hvis alle gjorde som meg i denne situasjonen, ville det beveget oss fremover?
Det er her forskjellen oppstår. Ikke mellom de som har rett og de som tar feil, men mellom de som forblir kommentatorer og de som går inn som deltakere.
Selvledelse fremfor moralisering: Å tåle å se egne svakheter
Det er fristende å skrive om dette som om «folk flest» mangler selvinnsikt, men det blir for enkelt og for behagelig. Dette handler ikke om å være bedre enn andre, men om å erkjenne at vi er like. Vi kan være forskjellige i bakgrunn, erfaring, verdier og personlighet, men mekanismene i hjernen vår er i stor grad de samme.
Vi er alle programmert til å forsvare oss selv først, bevare komforten og forklare verden på en måte som gir oss rett. Kanskje ligger modenheten ikke i å være feilfri, men i å være villig til å oppdage egne svakheter og tåle å se dem i øynene.
Jeg tar meg ofte i å si: «Jamen, vi er jo bare mennesker.» Som regel sier jeg det når noen andre har gjort en feil og nesten beklager seg for ikke å være perfekte. Det ligger noe viktig i den setningen. Den rommer både forståelse og realisme. Vi kommer til å feile, reagere instinktivt og peke utover før vi peker innover.
Spørsmålet er derfor ikke om vi gjør det, men hva vi gjør når vi oppdager det. Om vi klarer å le litt av oss selv, erkjenne at vi ikke alltid ser det åpenbare og justere kursen, selv om det koster litt. Først da beveger vi oss fra ønsket om endring til faktisk endring.
