En talsperson i Det hvite hus uttalte nylig at Donald Trump «har alle alternativer på bordet» når det gjelder Iran, og at han lytter til ulike perspektiver før han fatter en beslutning av hensyn til nasjonal sikkerhet. Formuleringen er velkjent og nesten beroligende, fordi den gir inntrykk av åpenhet og grundighet samtidig som den signaliserer kontroll.
Her kunne jeg ha stilt spørsmålet mange sikkert tenker, nemlig hva Iran egentlig har med USAs nasjonale sikkerhet å gjøre, og det finnes utvilsomt både strategiske og militære forklaringer. Men denne teksten handler ikke om forholdet mellom USA og Iran, og heller ikke om hvem som har rett. Den handler om mekanismen.
For den samme dynamikken finnes ikke bare mellom nasjoner, men også i møterom, ledergrupper og venneflokker, der vi snakker om å lande noe sammen, mens beslutningen i praksis allerede er tatt.
Den lille geopolitikken
For noen år siden avtalte jeg med en leder før jul at vi etter nyttår skulle samle oss for å legge strategi sammen, med blanke ark og reell diskusjon som utgangspunkt, og jeg tok det på alvor fordi jeg mente at retning bør formes i fellesskap når flere skal stå i den. I løpet av juleferien brukte han imidlertid tiden til å snakke med de andre deltakerne, forankre sine tanker og i praksis lande konklusjonene før vi møttes.
Da vi samlet oss, lå det en ferdig plan på bordet, grundig gjennomarbeidet og allerede forankret, presentert som et resultat av felles refleksjon, selv om retningen var trukket opp på forhånd. Jeg kom som avtalt med blanke ark, men det ble raskt tydelig at rommet allerede var definert, og jeg valgte verken å protestere eller argumentere for det jeg mente kunne vært bedre, men kapitulerte der og da, aksepterte planen og lot det passere.
Det som skuffet meg den dagen, var at spillereglene vi hadde blitt enige om ikke gjaldt. Det handlet mindre om innholdet i planen og mer om måten den ble til på, om forskjellen mellom å invitere til dialog og å bruke dialogen som legitimering, og det ironiske var at selve utfordringen vi skulle løse handlet om nettopp dette, om å skape en mer åpen og forankret måte å ta beslutninger på, mens prosessen i seg selv demonstrerte det motsatte.
Jeg valgte, av respekt for meg selv, å forlate samarbeidet kort tid etter, fordi jeg forsto at kulturen neppe kom til å endre seg, og fordi det over tid sliter å stå med ansvar uten reell påvirkning. Når du forventes å levere på beslutninger du ikke har fått være med på å forme, oppstår det et gap mellom ansvar og myndighet som til slutt ikke er bærekraftig.
Når prosessen blir legitimering
I ettertid ser jeg situasjonen som en liten geopolitisk øvelse i miniatyr, fordi allianser allerede var bygget, flertallet sikret og rommet definert før jeg satte meg ned, slik at møtet i praksis først og fremst fungerte som legitimering av en beslutning som allerede var tatt. Det var effektivt, og sikkert ment som ansvarlig ledelse, men det etterlot et tomrom der tillit burde ha vært.
Den samme dynamikken finnes ikke bare i politikken eller i ledergrupper, men også i venneflokker og uformelle sammenhenger, der noen har snakket sammen på forhånd, landet en retning og deretter inviterer resten inn for å «bli enige». Ofte legges det knapt merke til, og mange bryr seg heller ikke, fordi utfallet kanskje uansett oppleves greit.
For meg handler det imidlertid om noe mer prinsipielt. Jeg er grunnleggende opptatt av åpenhet og redelighet, og når prosesser fremstilles som åpne uten at de i realiteten er det, opplever jeg det som et brudd på det som gjør samarbeid bærekraftig over tid.
Vi sier ofte at vi må forankre beslutninger, høre alle perspektiver og skape eierskap, men dersom utfallet i praksis er låst før samtalen begynner, reduseres dialogen til en formalitet, og da handler det mindre om strategi enn om kontroll.
Hva er det vi egentlig beskytter?
I storpolitikken brukes begreper som nasjonal sikkerhet og stabilitet, i organisasjoner snakker vi om retning, ansvar og helhetens beste, og i begge tilfeller kan hensynene være reelle. Likevel handler det ofte også om behovet for kontroll og om frykten for hva som kan skje dersom man åpner for reell påvirkning, for ekte dialog innebærer risiko, og risiko utfordrer den som sitter med makt.
Vi ser det tydelig i politikken når partier avklarer standpunkt før debatten starter, når avstemninger i praksis er avgjort før argumentene er lagt frem, og når «samlingen» egentlig har funnet sted før den formelle samlingen begynner. Retningen settes før alle perspektiver ligger på bordet, og rommet for å endre mening blir dermed minimalt.
Det i seg selv er ikke det samme som å ha sterke meninger. Jeg kan selv gå inn i en diskusjon med et tydelig standpunkt, men har aldri hatt problemer med å justere det dersom ny informasjon eller bedre argumenter gjør det naturlig å gjøre det. Problemet oppstår når beslutningen allerede er låst, for da er ikke hensikten å lytte, men å bekrefte.
Da lytter vi ikke for å forstå, men for å svare.
Det gir forutsigbarhet og kontroll, men det skaper også friksjon, fordi dialogen mister sin funksjon når utfallet allerede er definert. Debatten blir et rituale i stedet for en reell påvirkningsarena, og det er ofte der utvikling stopper opp.
Det er tryggere å presentere en ferdig løsning og invitere til tilslutning enn å åpne rommet for at retningen faktisk kan endres, men over tid koster det mer enn det gir, fordi tillit forutsetter at påvirkning faktisk er mulig.
Skuffelse som kompass
Jeg valgte å akseptere planen den dagen, ikke fordi jeg var overbevist, men fordi jeg forsto at kampen ikke handlet om innholdet i strategien, men om kulturen bak den, og kort tid etter valgte jeg å slutte, som en konsekvens av at jeg ikke ønsket å være en del av et system der samskaping først og fremst er retorikk.
Skuffelse er en stille følelse, men den er presis, fordi den ofte forteller oss at vi forventet mer, at vi trodde på ordene som ble sagt, og at det vi reagerer på ikke er uenighet, men tapet av tillit.
Over tid har jeg blitt mer komfortabel med å stå i slike valg, også når det innebærer å skuffe andre. Det finnes en egen styrke i å ikke være avhengig av å bli likt for enhver pris, for når behovet for anerkjennelse styrer valgene våre, blir vi også lettere å påvirke. Den som er komfortabel med å stå alene, og som vet at relasjoner er noe man velger og ikke noe man er avhengig av for enhver pris, lar seg vanskeligere presse, true eller manipulere.
Det betyr ikke at man skal være sta eller utilnærmelig, men at man må være åpen for nye argumenter og samtidig trygg nok til å gå når rammene ikke er redelige. Forskjellen ligger i om vi lytter for å forstå og faktisk er villige til å endre standpunkt når det er riktig, eller om vi allerede har bestemt oss for å bli værende uansett.
Når vi sier at alle alternativer ligger på bordet, enten vi leder en nasjon eller et team, bør vi derfor stille oss selv spørsmålet om vi faktisk er villige til å la utfallet påvirkes av det som kommer frem, og om vi selv er åpne nok til å justere kursen, eller om bordet i realiteten allerede er ryddet før møtet begynner.
Om vi kunne være åpne og ærlige
Ekte åpenhet handler ikke om å bruke riktige formuleringer, men om å mene det man sier og tåle konsekvensene av det. Når vi inviterer til dialog, må vi også være villige til å la dialogen påvirke oss, ellers er det ikke dialog, men regi.
Friksjon oppstår sjelden fordi vi er uenige, men fordi vi sier én ting og gjør noe annet, eller fordi vi holder tilbake premisser og samtidig forventer å bli forstått. Da blir samtalen et rituale og beslutningen en formalitet.
Konsekvensen er større enn vi kanskje tror. Når vi slutter å være tydelige om hva vi mener, eller pakker inn budskapet av frykt for å bli misforstått eller stemplet, mister vi noe av det ekte i relasjonene våre. Vennskap blir mer forsiktige. Samarbeid mer strategisk. Og rommet for å være uenig uten å være fiende blir mindre.
Først når ord og handling henger sammen, bygges tillit. Først da får vi fremdrift, ikke fordi alle er enige, men fordi alle vet hva som faktisk står på bordet, og tør å stå i det.
