Det høres kanskje bakvendt ut. Hvorfor skulle man bytte ut en leder som både er likt av folk og god i jobben sin? Svaret ligger sjelden i kompetansen til personen. Det ligger i fasen selskapet står i. For selv gode ledere kan havne i en situasjon der de rett og slett ikke lenger kan gjøre det som trengs.
Spesielt utviklingsselskaper havner ofte i en sirkel som bare blir strammere. Prosjekter blir solgt inn litt for optimistisk, løftene blir litt for store, og til slutt bruker man mer tid på å rydde opp i gårsdagens ambisjoner enn å bygge fremtidens løsninger. Marginene forsvinner selv om alle jobber hardere. Da blir spørsmålet ikke hvem som er god, men hvem som kan ta de nødvendige stegene tilbake for å komme videre.
Løfter som skygger for realitetene
Fenomenet med at noe som startet med entusiasme og kreativitet, ender med en organisasjon som må levere mer enn det som ble avtalt, skjer oftere enn du tror. Det gjøres av lojalitet, stolthet og et oppriktig ønske om å gjøre en god jobb, som til slutt ender i en spiral som er vanskelig å bryte.
Prosjektene vokser, kundene får mer enn de betaler for, og teamet strekker seg litt for langt for å holde alt sammen. Det handler ikke om dårlig styring, men om mange små beslutninger som var riktige der og da. Etter hvert sitter man igjen med en drift der gamle løfter legger føringene for nye prioriteringer.
På et tidspunkt blir disse løftene så tunge at de skygger for realitetene. Alle vet at noe må strammes inn, men det er vanskelig å gjøre så lenge forventningene fra fortiden fortsatt henger i lufta. Da kan selv en dyktig leder stå i en situasjon der handlingsrommet blir mindre for hver dag som går.
Historien som binder lederen
En leder som har vært med lenge, har også sterkere bånd til prosessene, menneskene og beslutningene som har formet selskapet. Det skaper trygghet, men også begrensninger. For den som selv har argumentert for en retning, levert på løftene og holdt motet oppe i tøffe perioder, er det nesten umulig å være den som setter ned foten og sier at løpet må legges om.
Det handler ikke om svakhet eller manglende vilje til endring. Tvert imot kan lederen ønske fornyelse mer enn noen andre. Problemet er at historikken skaper låser som ikke lar seg bryte uten store kostnader. Det blir litt som å si til barn at de må spise middagen før de får dessert. Hvis desserten likevel alltid kommer, mister budskapet sin kraft. Ikke fordi man ikke vet hva som må gjøres, men fordi tidligere valg har skapt et mønster som ikke lar seg endre med et enkelt grep.
Slik er det også i selskaper. Man kan se hvilke beslutninger som må tas, men likevel stå i en situasjon der man ikke kan gjennomføre dem uten å bryte løfter man selv har gitt, skuffe mennesker man har kjempet for eller rive ned strukturer man selv har bygget opp over år. Da blir selv de riktige valgene vanskelige å gjennomføre.
En ny leder uten historisk bagasje
Det sies ofte at en god leder må tørre å ta upopulære avgjørelser. Det stemmer, men det er ikke hele sannheten. For selv den modigste lederen kan stå i en situasjon der de tøffe beslutningene ikke lenger er mulig å ta, rett og slett fordi historikken binder mer enn viljen frigjør.
Noen ganger trenger man derfor en person som kan se situasjonen uten filter. En som ikke er emosjonelt bundet til gamle valg, og som heller ikke risikerer å tråkke på egne prinsipper ved å endre kurs. Der den eksisterende lederen har vært den som har skapt kultur og retning, kan en ny leder få rollen som den som tar de nødvendige grepene.
En ny leder, eller en mellomleder med et tydelig mandat, kan stille spørsmål som ingen lenger tør å stille. Vedkommende kan avvikle funksjoner, stramme inn i prosesser, kutte tapssluk og forhandle på nytt, uten å bli dratt inn i alle hensynene som har hopet seg opp gjennom årene.
Og det er nettopp dette som gjør snuoperasjoner mulige. Ikke fordi den nye lederen er bedre, men fordi vedkommende står på utsiden av mønsteret og dermed har handlingsrommet som den forrige lederen mistet.
Oppkjøp som nødvendig risting
Jeg kom på dette etter en samtale med en som fortalte at selskapet hans hadde blitt kjøpt opp. Etter oppkjøpet ble alt bedre. Prosesser ble ryddet opp i, økonomien kom på beina og retningen ble tydeligere. Han trodde det skyldtes bedre folk og rutiner i det store konsernet. Jeg sa at det ikke nødvendigvis var tilfelle.
Det var neppe inkompetanse i den tidligere ledelsen. Tvert imot var det mot å la seg kjøpe opp. Men når man står på innsiden av en slik spiral, er det nesten umulig å gjøre de grepene som trengs. Et oppkjøp skaper et naturlig skifte. Gamle løfter slettes. Prosesser vurderes på nytt. Prioriteringene nullstilles. De som kommer inn, har ingen lojalitet til fortiden.
Hva er faseledelse?
Faseledelse betyr at et selskap trenger ulike typer ledelse i ulike faser av utviklingen. Det handler ikke om at noen ledere er bedre enn andre, men at oppgavene og utfordringene endrer seg over tid.
Typiske faser i et selskap:
- Oppstarten: Kreativitet, fleksibilitet og bred innsats. Man sier ja til mye for å få inntekter og bygge fart. Lederen er ofte drivkraften og kulturbæreren.
- Vekstfasen: Struktur skal bygges, team skal utvides og prosesser må strammes opp. Lederen må prioritere, delegere og profesjonalisere.
- Konsolideringsfasen: Man må velge bort, kutte kostnader, stramme inn tilbudet og fokusere på det som gir lønnsomhet. Upopulære beslutninger er ofte nødvendige.
- Skaleringsfasen: Strategi, kvalitet, prosesser og forutsigbarhet blir viktigere enn fleksibilitet og spontanitet.
Kjernen i faseledelse:
Det som fungerer i én fase, kan være direkte hinder i en annen. En leder kan være perfekt for å bygge noe opp, men ikke den rette for å stramme inn eller konsolidere. Derfor handler faseledelse om å forstå når selskapet trenger en ny type styring.
Faseledelse i praksis
Et selskap går gjennom ulike faser, og hver fase stiller helt forskjellige krav til ledelse. I starten handler alt om å få ting til å skje. Man må være kreativ, fleksibel og gripende i alle retninger for å holde hodet over vannet. Man sier ja til oppdrag som ligger litt utenfor kjernen, man tar på seg flere roller samtidig, og man puster lettet ut hver gang en ny inntektskilde dukker opp. Det er slik de fleste virksomheter overlever i starten.
Det er litt som i håndball eller fotball. I starten av kampen, eller når laget er nytt og uprøvd, er det ofte de samme spillerne som både angriper og forsvarer, tar cornere, skyter frispark og dekker store deler av banen. Alle gjør litt av alt for å få laget i gang. Men etter hvert som motstanden endrer seg og kampen utvikler seg, må rollene tydeligere på plass. Den som var best til å storme fremover, blir kanskje byttet til en annen posisjon fordi laget nå trenger noen som kan holde igjen bak. Ikke fordi spilleren ble dårligere, men fordi fasen i kampen krever noe annet.
Slik er det også i virksomheter.
Etter hvert kommer en fase der man ikke lenger kan være alt for alle. Man må prioritere hardere, konsolidere, kutte ut det som ikke lønner seg og stramme inn på ting som tidligere var nødvendig for å overleve. Og det er nettopp her utfordringen oppstår. Lederen som var perfekt i oppbyggingsfasen, kan ha helt andre forutsetninger enn den som skal lede gjennom innstramming, fokus og struktur.
Å bytte leder i en slik fase betyr ikke at den forrige feilet. Det betyr at selskapet vokser og endrer behov. Det betyr at man tør å erkjenne at overlevelsesfasen og vekstfasen krever ulike styrker. Og det betyr at man tar ansvar for å gjøre det som skal til for å sikre en bærekraftig videre drift.
Et tegn på styrke, ikke svakhet
Det å bytte ut en god leder virker brutalt ved første øyekast, men i mange tilfeller er det et tegn på modenhet. En bedrift som vokser, innser at man ikke kan tvinge én person til å være alt. Ulike faser krever ulike egenskaper. Ulike perspektiver. Ulike typer mot.
Og et lederbytte betyr ikke nødvendigvis at den forrige lederen må ut av selskapet. Ofte handler det om å flytte personen til en annen rolle der styrkene deres kommer bedre til sin rett, eller å la vedkommende gå tilbake til det de egentlig brenner for. Mange gode ledere vet også når tiden er inne for å tre til side. Ikke fordi de gir opp, men fordi de kjenner igjen mønsteret, ser at ting spinner rundt, og forstår at en annen ledelsesstil kan få selskapet videre.
Det er kanskje også derfor lederroller mange steder har kortere rotasjon enn før. Ikke på grunn av feil, men fordi organisasjoner endrer behov raskere enn før, og fordi flinke ledere vet at det å slippe til noen andre kan være et av de mest ansvarlige valgene man tar.
Å ta inn en leder som ikke er fanget av historien, kan derfor være akkurat det som skal til. Ikke fordi den nye lederen er bedre, men fordi vedkommende har et handlingsrom som den forrige mistet underveis.
