En av mine største styrker, som samtidig også kan være en svakhet, er måten jeg tar avgjørelser på. Jeg kan bruke lang tid på å vurdere alternativer, analysere detaljer og kjenne på om valget faktisk er riktig før jeg bestemmer meg. Men når beslutningen først er tatt, viser det seg ofte at den var gjennomtenkt og riktig. Det mange kanskje ikke ser, er hvor mye energi som ligger bak slike prosesser, og hvor altoppslukende de kan bli for meg selv. Selv noe så enkelt som å kjøpe en gave til noen som betyr mye for meg, kan bli en prosess som varer i flere måneder, hvor jeg stadig vurderer, undersøker og kommer tilbake til tanken igjen og igjen.
Raske beslutninger under press
Når tidsfristene er korte og avgjørelser må tas umiddelbart, nøler jeg sjelden. Erfaringen min er at raske beslutninger under press ofte blir riktige fordi fokuset flyttes fra analyse til handling.
Jeg tar gjerne ansvar og beslutninger utenfor mitt mandat når det kreves, spesielt når konsekvensene av å vente er større enn risikoen ved å handle. Noen ganger kan det være så enkelt som å si: «Da gjør vi det på den måten. Dra og kjøp.» Hvis noen høyere opp i systemet blir misfornøyde i etterkant, tar jeg heller den diskusjonen senere.
Mange kjenner seg nok igjen i at de tenker best når det virkelig gjelder. De raske avgjørelsene bygger ofte på erfaringer og observasjoner som allerede ligger i bakhodet.
Denne evnen til å handle raskt har vært en styrke i mange sammenhenger. I en kritisk prosjektfase oppstod det en uforutsett utfordring som truet både fremdrift og leveranse. Situasjonen krevde raske prioriteringer, omfordeling av ressurser og justering av tidsplanen. I stedet for å bruke for lang tid på vurderinger, tok jeg beslutningen der og da. Resultatet var at prosjektet ble levert uten forsinkelser.
Og skulle beslutningen vist seg å være feil, mener jeg fortsatt at intensjonen bak ville vært riktig. En god leder forstår forskjellen på uansvarlige valg og beslutninger tatt i beste hensikt under press. Hvis folk straffes hver gang de prøver å løse en situasjon, ender man fort opp med ansatte som slutter å ta initiativ.
Når beslutninger får for mye tid
Når jeg har god tid og ingen reell tidsfrist, kan beslutninger fort bli mer krevende enn de trenger å være. Selv når jeg egentlig vet svaret, bruker jeg mye tid på å undersøke, sammenligne og lete etter bekreftelser som underbygger valget. Ikke fordi noen forventer det, men fordi jeg vil være trygg på at avgjørelsen holder mål.
Jeg tar meg ofte i å bruke fritiden på slike vurderinger. Hodet fortsetter å jobbe videre lenge etter at arbeidsdagen er over. Det kan være alt fra store strategiske valg til små detaljer andre ville bestemt på få minutter. Mange kjenner seg nok igjen i dette, særlig når beslutningen føles viktig eller konsekvensene oppleves store.
Samtidig har denne grundigheten spart meg for mange dårlige valg opp gjennom årene.
Da jeg skulle velge leverandør til en kritisk komponent, brukte jeg lang tid på å gå gjennom alt fra ytelse og stabilitet til erfaringer fra andre kunder. Prosessen tok lengre tid enn enkelte kanskje ønsket, men valget viste seg senere å være både stabilt og lønnsomt over tid.
Jeg tror mange opplever den samme balansegangen mellom grundighet og overtenking. For lite research kan gi dårlige beslutninger, mens for mye kan gjøre at man blir stående stille. Jeg har etter hvert innsett at gode beslutninger ofte handler om å finne punktet hvor man har nok informasjon til å stole på valget sitt, uten å bruke all energien på å lete etter et perfekt svar som kanskje ikke finnes.
Når jeg tar store beslutninger, gjør jeg det helst sammen med teamet, ikke alene. For noen kan det kanskje se ut som om jeg unngår å ta avgjørelser selv, men det handler egentlig om det motsatte. Jeg tror folk tar bedre valg når de føler eierskap til det som skjer, og når flere får komme med erfaringene og perspektivene sine før retningen settes.
Når teamet er involvert, blir det også lettere å forstå hvorfor vi gjør som vi gjør. Da jobber man ikke bare mot et mål fordi noen har bestemt det, men fordi man faktisk forstår retningen og føler seg som en del av den.
Men ansvaret stopper fortsatt hos meg. Går det bra, er det teamets fortjeneste. Går det dårlig, er det jeg som leder som må stå i det. Slik mener jeg ledelse bør fungere.
Jeg tror mange virksomheter kunne fått mer ut av både kompetansen og menneskene sine dersom flere involverte teamet i beslutningene, i stedet for å bare informere om dem i etterkant.
Intuisjon trenger også et fundament
Selv om intuisjonen min ofte viser seg å stemme, tar jeg sjelden beslutninger basert på magefølelse alene. Jeg liker å ha fakta, erfaringer og konkrete holdepunkter i bunn før jeg lander på en avgjørelse. Ikke fordi alle beslutninger må være perfekte, men fordi jeg vil vite at valget er forankret i noe mer enn bare en følelse.
Samtidig har jeg erfart at intuisjon ofte handler om mønstre man plukker opp uten å være helt bevisst på det der og da. Erfaringer, samtaler, markedssignaler og små observasjoner setter seg i bakhodet og danner et bilde over tid. Utfordringen er at slike ting ikke alltid er enkle å dokumentere før utviklingen faktisk skjer.
Jeg opplevde dette da jeg argumenterte for å prioritere utviklingen av software-klienter. Gjennom kundemøter, artikler, markedssignaler og andre observasjoner fikk jeg en sterk følelse av at dette kom til å bli viktig det neste året. Problemet var at jeg manglet tydelige tall og konkrete data som kunne underbygge argumentasjonen godt nok. Derfor var det vanskelig å få gjennomslag.
Et år senere kom forespørslene for fullt, og mangelen på et godt tilbud ble en viktig årsak til tapte kunder. Konkurrentene hadde allerede fanget opp utviklingen og tilpasset seg markedet, mens vi fortsatt lå bak.
Den erfaringen lærte meg noe viktig: Intuisjon kan være verdifull, men i arbeidslivet er det ofte først når magefølelsen klarer å oversettes til fakta, risiko eller forretningsverdi at andre blir med på retningen.
Lærdommer om beslutningstaking
Gjennom årene har jeg lært noen ting om beslutninger, både de gode og de dårlige. Ikke fordi jeg alltid har hatt rett, men fordi erfaring har vist meg hvor mye timing, mennesker, press og informasjon faktisk betyr.
1. Balansen mellom fart og grundighet
Noen beslutninger må tas raskt. Andre trenger tid. Utfordringen er å forstå forskjellen. Bruker man for lang tid når situasjonen krever handling, kan man tape momentum. Tar man raske valg uten å forstå konsekvensene, kan det bli dyrt på andre måter.
2. Intuisjon er nyttig, men fakta gjør det lettere å få gjennomslag
Magefølelse betyr mer enn mange liker å innrømme, spesielt når den bygger på erfaring. Problemet er at andre sjelden følger en retning bare fordi noen «føler» at noe er riktig. Jo bedre man klarer å underbygge observasjoner med fakta, risiko eller konkrete muligheter, desto lettere er det å samle folk rundt beslutningen.
3. Ansvar følger beslutningen
Jeg mener det er viktig å tørre å ta ansvar, også når avgjørelsen er ubehagelig eller innebærer risiko. Det betyr ikke at man alltid må ha rett, men at man må være villig til å stå i konsekvensene av valgene man tar.
4. Dårlige beslutninger har også verdi
Noen av de viktigste erfaringene kommer fra valg som ikke gikk slik man håpet. Feil beslutninger kan være frustrerende der og da, men de gir ofte en forståelse man ikke får gjennom teori alene.
5. Gode idéer kan komme på feil tidspunkt
Timing betyr mer enn mange tror. En idé som blir avvist i dag, kan være helt riktig om ett år. Markedet endrer seg, teknologi utvikler seg, og behov flytter på seg. Derfor mener jeg det er viktig å ta vare på forslag og tanker, selv når de ikke passer inn akkurat nå.
Som en gamer ville sagt: Det som ikke fungerte før, kan plutselig være det som får deg til å levele opp.
Beslutninger handler om å kjenne seg selv
Jo eldre jeg blir, desto mer innser jeg at beslutningstaking ikke bare handler om erfaring, fakta eller analyse, men også om å forstå hvordan man selv fungerer under press, usikkerhet og ansvar. Jeg vet at jeg kan overtenke når jeg får for god tid, og at jeg ofte blir mer handlekraftig når situasjonen krever raske valg.
Det er også derfor denne teksten handler så mye om meg selv. For måten vi tar beslutninger på, sier ofte mye om hvem vi er, hvordan vi tenker og hva som driver oss. Først når man forstår sine egne styrker, svakheter og reaksjonsmønstre, blir det også lettere å forstå hvordan man leder, samarbeider og tar valg sammen med andre.
Mye av kunsten bak beslutninger ligger i å vite når man skal analysere mer, og når man må stole på erfaringen man allerede har bygget opp.
