I jakten på effektivitet har mange virksomheter begynt å samle flere roller i én og samme stilling. Produktlederen får ansvar for både strategi, leveranse og mennesker, samtidig som teamledere og mellomledere forsvinner fra organisasjonskartet. I mindre selskaper kan dette fungere godt. Utfordringen oppstår først når ansvaret vokser raskere enn mandatet, og én rolle plutselig forventes å romme flere jobber samtidig.
En organisasjon i endring
I et leserinnlegg på kode24 tidligere i år stiller strategirådgiver Mariell Mortensdatter spørsmålet: Hva skjer når én av rollene forsvinner? Hun peker på en utvikling hvor mange virksomheter i økende grad lar produktlederen ta ansvar for oppgaver som tidligere lå hos både teamledere og personalledere.
Observasjonen hennes treffer godt. I mange produkt- og teknologimiljøer ser vi en gradvis forskyvning hvor flere roller samles i én funksjon, ofte med et ønske om å gjøre organisasjonen mer smidig og mindre hierarkisk. Det kan i en tid hvor kostnader øker og marginer presses, være forståelig at virksomheter forsøker å samle flere oppgaver i færre stillinger.
Men vi må spørre oss om hvor mye en rolle kan inneholde før balansen begynner å tippe?
Det kan kanskje sammenlignes med idrett. Noen disipliner lar seg kombinere ganske naturlig. En langrennsløper kan også bli god i skiskyting, og mange fotballspillere driver med både styrketrening og utholdenhetstrening uten at det skaper konflikt. Mens andre kombinasjoner er derimot langt vanskeligere. Det er en grunn til at vi sjelden ser noen være blant verdens beste i både kunstløp og vektløfting samtidig. De to idrettene krever helt ulike ferdigheter, treningsformer og fokus.
Når flere roller møtes i én stilling
I mindre selskaper og oppstartsbedrifter er det ofte helt nødvendig at én person har flere hatter. Ressursene er begrensede, teamene små, og det er naturlig at en produktleder også bidrar i andre deler av organisasjonen.
Jeg og mange andre trives også i slike roller. En bred stilling gir innsikt i flere deler av virksomheten, gjør det lettere å se helheten, og kan gi stor påvirkningskraft når beslutninger tas tett på både teknologi, mennesker og forretning.
Produktlederens oppgave er i stor grad å svare på spørsmålet om hva som skal bygges og hvorfor. Rollen handler om strategi, prioritering, kundeinnsikt og verdiskaping.
Teamlederens rolle handler derimot mer om hvordan teamet fungerer. Her ligger arbeidet med samarbeid, kommunikasjon, kultur og dynamikken mellom menneskene som skal levere produktet.
Personalledelse handler igjen om noe tredje. Det dreier seg om oppfølging av medarbeidere, utvikling, trivsel og trygghet, og om å være den personen ansatte kan gå til når de trenger støtte.
Så lenge organisasjonen er liten og beslutningsveiene korte, kan disse rollene ofte fungere godt i én og samme stilling. Utfordringen oppstår gjerne først når virksomheten vokser, men rolleforståelsen forblir den samme.
Ansvar uten mandat
Jeg har selv hatt en stilling hvor flere av disse rollene var samlet i én funksjon. Det var en rolle jeg i utgangspunktet trivdes svært godt i, nettopp fordi bredden gjorde arbeidet variert og ga en følelse av helhet. Å kunne bidra både strategisk, teknisk og menneskelig kan være både motiverende og utviklende. Utfordringen for mitt vedkommende oppsto først etter hvert som ansvaret vokste, uten at mandatet fulgte med.
Det er en spesiell situasjon å stå i når man forventes å ta ansvar for resultater, prosesser og mennesker, samtidig som de avgjørende beslutningene tas et annet sted. Over tid kan dette skape et psykologisk press som er vanskelig å beskrive, fordi ansvaret fortsatt ligger der, men kontrollen over beslutningene mangler.
Man blir stående i en posisjon hvor man skal forklare, følge opp og levere, samtidig som retningen i praksis bestemmes av andre. Når roller samles, er det naturlig at oppgavene også blir flere. Utfordringen oppstår når ansvaret vokser uten at beslutningsmyndigheten følger med. Da kan det oppstå et uforutsigbart psykologisk press, hvor man risikerer å måtte stå til ansvar for avgjørelser man ikke selv har tatt.
Effektiviseringens paradoks
Bak mange av disse endringene ligger et helt reelt behov for effektivisering. Lønninger øker, kostnader stiger, og virksomheter må kontinuerlig vurdere hvordan organisasjonen skal struktureres for å være bærekraftig over tid. Å kombinere roller kan derfor være både et økonomisk og organisatorisk fornuftig valg.
Problemet oppstår sjelden fordi roller kombineres, men fordi forventningene til rollen ikke justeres deretter. Når én stilling gradvis fylles med flere oppgaver uten at det blir tydelig hva som faktisk er viktigst, kan resultatet bli at ingen av områdene får den oppmerksomheten de trenger.
Produktstrategien drukner i operativ oppfølging, mens relasjonsbygging og kulturarbeid presses til side av leveransekrav og prioriteringsmøter. Over tid kan dette påvirke både produktkvalitet og trivsel, selv om intensjonen i utgangspunktet var å skape en mer effektiv organisasjon.
Rollebalanse fremfor flere ledere
Diskusjonen om roller i moderne organisasjoner blir ofte redusert til et spørsmål om hvor mange ledere man trenger. I virkeligheten handler det først og fremst om tydelighet: klare roller, tydelige forventninger og en balanse mellom ansvar og beslutningsmyndighet.
Når én person bærer flere hatter, kan det fungere godt så lenge rollen er tydelig definert og mandatet følger ansvaret. Uten denne tydeligheten oppstår en situasjon mange vil kjenne seg igjen i, der ansvar fordeles bredt mens beslutningene forblir sentralisert.
Spørsmålet Mariell Mortensdatter stiller, hva som skjer når én av rollene forsvinner, er derfor viktig. Noen roller kan kombineres uten store problemer, mens andre representerer ulike typer ansvar som ikke alltid lar seg forene i én og samme stilling. Utfordringen er derfor ikke nødvendigvis hvor mange roller en organisasjon har, men hvordan de balanseres.
