På papiret kan en tjeneste se svært lønnsom ut når omsetningen er høy og kundene strømmer inn, mens virkeligheten internt forteller en helt annen historie. Support sitter med lange køer, drift jobber overtid, utviklere bruker tiden på feilretting fremfor videreutvikling, og kundeservice må stadig forklare ting som egentlig burde vært intuitive. Likevel omtales tjenesten som en suksess.
Når tallene og virkeligheten ikke stemmer overens
Jeg har havnet i mange diskusjoner gjennom årene om hva som egentlig bør regnes inn når man beregner kostprisen, og følgelig fortjenesten, på en tjeneste. Siden jeg jobbet tett med support, drift, leveranse og kundedialog, var det vanskelig å få regnestykket til å stemme med virkeligheten man faktisk opplevde i hverdagen. Hvert salg økte også belastningen på resten av organisasjonen.
Da jeg som produktleder regnet på den faktiske kostnaden ved å levere tjenesten, inkluderte jeg også tiden som gikk med til support, onboarding, feilretting, drift og oppfølging. Responsen jeg ofte fikk, var at dette var faste kostnader som eksisterte uansett, og derfor ikke kunne regnes inn i selve tjenestekostnaden.
Som selvlært, uten økonomiutdanning eller fine titler å vise til, var det heller ikke så lett å argumentere mot mennesker som hadde langt mer formell tyngde enn meg. Etter hvert endte jeg med å akseptere at verden tydeligvis fungerte annerledes enn logikken min.
Senere har jeg blitt tryggere på både erfaringen og logikken min. I dag er det åpenbart at alle kostnader knyttet til å levere og vedlikeholde et produkt eller en tjeneste må være en del av det totale regnestykket når man beregner både kostpris og fortjeneste.
Hvorfor support og drift også er en del av kostprisen
Argumentet jeg stadig ble møtt med, var at kostnader som support, drift, administrasjon, onboarding og kundebehandling ikke kan regnes inn i produktkostnaden, fordi disse menneskene allerede er ansatt og jobber der uansett.
Lønningene eksisterer jo allerede i regnskapet, enten produktet selges eller ikke. Men hvis ingen kjøpte tjenesten, ville man heller ikke hatt behov for:
- supportapparatet,
- onboarding,
- kundebehandling,
- driftsressurser,
- feilretting,
- oppfølging,
- eller administrasjonen rundt leveransen.
Disse funksjonene eksisterer jo nettopp fordi tjenesten eksisterer. For hvis én tjeneste genererer 10 prosent av alle supportsakene, 15 prosent av belastningen på drift og store mengder oppfølging fra kundeservice, er det vanskelig å argumentere for at dette ikke er en del av kostnaden ved å levere tjenesten.
I mange tilfeller er dette kostnader som kan være vanskelige å måle helt nøyaktig, fordi de fordeler seg på mange små oppgaver gjennom hele organisasjonen. Men det betyr ikke at de er usynlige.
Hvis support for eksempel sier at de i snitt bruker én arbeidsdag i måneden på én bestemt tjeneste, har man allerede et konkret utgangspunkt. Veldig forenklet kan man da ta månedslønnen delt på antall arbeidsdager og få en omtrentlig kostnad knyttet til den belastningen alene. Det samme gjelder drift, onboarding, kundeservice, utvikling og andre funksjoner rundt tjenesten.
Uten slike vurderinger får man fort produkter som ser svært lønnsomme ut i rapportene, samtidig som de gradvis spiser kapasitet, tid og marginer andre steder i organisasjonen. Tallene blir kanskje ikke perfekte, men de gir ofte et langt mer realistisk bilde enn å late som kostnaden ikke eksisterer i det hele tatt.
Det er forskjell på å selge noe og å leve med det
Noe av det jeg har observert gjennom årene, er hvor stor forskjell det kan være mellom produkter som er enkle å selge, og produkter som faktisk er gode å eie over tid.
- Noen tjenester ser fantastiske ut i salgsprosessen.
De har høy verdi, komplekse funksjoner og store muligheter. Utfordringen er at de samtidig skaper enorme mengder oppfølging internt. Kundene trenger hjelp, spesialtilpasninger, forklaringer og tett oppfølging for å lykkes.
- Andre tjenester virker nesten kjedelige i sammenligning.
De selger kanskje ikke like spektakulært i møterommet, men de fungerer stabilt, skaper færre problemer og krever mindre energi fra organisasjonen. Over tid er det ofte disse som faktisk viser seg å være de mest lønnsomme.
For kunden kjøper ikke bare selve produktet, men også tryggheten, tilgjengeligheten, responstiden, kompetansen, stabiliteten og følelsen av at noen faktisk tar ansvar når ting stopper opp.
Det er her mange regnestykker fra leverandøren blir for enkle. Hvis vi snur på det, blir det litt som å bare regne på hva det koster å kjøpe en bil, uten å ta med dekkslitasje, service, forsikring, drivstoff, vedlikehold eller reparasjoner. På papiret kan bilen virke billig, helt til man begynner å leve med den i hverdagen.
Slik er det ofte med produkter og tjenester også, sett fra leverandørens side. Det er én ting å selge noe. Noe helt annet er å drifte, supportere, videreutvikle og følge det opp over tid, både for kunden og organisasjonen som skal levere det.
Kostnader som ikke synes i rapportene
Jeg tror også dette er en av grunnene til at mange selskaper opplever vekst uten nødvendigvis å oppleve bedre lønnsomhet. Omsetningen øker, men kompleksiteten øker samtidig. Flere kunder betyr ikke automatisk bedre økonomi hvis hver ny kunde også skaper mer belastning internt.
- Support bruker litt mer tid.
- Drift må følge opp litt ekstra.
- Utviklere må prioritere feilretting fremfor videreutvikling.
- Prosjektledere må koordinere mer.
- Kundeservice må håndtere frustrasjon.
- Salg må dempe forventninger.
Hver for seg virker disse kostnadene små. Til sammen kan de bli enorme.
Det er ofte her mange moderne virksomheter bommer. Vi har blitt ekstremt flinke til å måle det som er lett å måle, som salg, vekst, aktivitet og nye kunder. Samtidig er det langt vanskeligere å måle intern frustrasjon, teknisk gjeld, kompleksitet og hvor mye energi organisasjonen faktisk bruker på å kompensere for dårlige beslutninger over tid.
Disse kostnadene kommer snikende i små porsjoner og blir gradvis en del av normalen.
På et tidspunkt begynner organisasjonen å bruke mer energi på å håndtere konsekvensene av tidligere salg enn på å utvikle seg videre. Først da begynner man gjerne å stille spørsmål ved hvorfor marginene forsvinner, hvorfor folk blir slitne, eller hvorfor kundene ikke lenger opplever den samme kvaliteten som før.
De mest lønnsomme tjenestene er ofte de enkleste
Det er lett å bli fascinert av store kunder, komplekse løsninger og tjenester som krever mye tilpasning. Men jo eldre jeg blir, jo mer ser jeg verdien av produkter og tjenester som er enkle å forstå, enkle å bruke og enkle å supportere.
For hver gang en ansatt må bruke 40 minutter på å forklare noe som burde vært intuitivt, spiser man litt av marginene, enten man fører det i regnskapet eller ikke.
Samtidig tror jeg moderne arbeidsliv har gjort dette enda vanskeligere å oppdage. Vi har fått stadig flere systemer, dashboards, KPI-er og rapporter som måler nesten alt vi gjør. Og så ender vi opp med å optimalisere det som er lett å måle, fremfor det som faktisk skaper verdi på lang sikt.
En supportmedarbeider kan for eksempel fremstå ekstremt effektiv fordi vedkommende lukker mange saker hver dag. Tallene ser flotte ut i rapportene. Men burde vi ikke heller spørre hvorfor de samme sakene oppstår igjen og igjen.
For hvis organisasjonen bruker enorme mengder tid på å håndtere problemer som egentlig kunne vært unngått gjennom bedre brukeropplevelse, tydeligere kommunikasjon eller smartere produktutvikling, hjelper det lite at supportsakene lukkes raskt.
Da måler man effektiviteten i symptombehandlingen, ikke kvaliteten på løsningen. Og akkurat her tror jeg mange virksomheter bommer litt.
Jeg har laget dynamiske modeller for investorer og ledelse som viste hvordan fortjenesten utviklet seg ved skalering. Noen ganger oppdaget vi at selskapet kunne tjene nesten like mye med 100 kunder som med 10.000, fordi support, drift og oppfølging økte nesten lineært med veksten.
Har du erfaringer, innspill eller andre perspektiver på dette, er det bare å legge igjen en kommentar eller ta kontakt.
