På bedriftssamlinger ser jeg ofte at folk samles etter avdeling. Salg har sine workshops, teknisk personale sine, og markedsføring sine. Det virker logisk, for man havner naturlig sammen med dem som «snakker samme språk». Men nettopp der ligger også problemet. Vi lærer jo minst når vi bare snakker med dem som tenker likt som oss.
Innledning
Silotenkning er snarere regelen enn unntaket, og er ikke unikt for én bransje. Forskning på organisasjonskultur viser at de fleste virksomheter deler seg inn i avdelingsvise øyer som tenker og handler for seg selv. En studie fra UNC Kenan-Flagler Business School viste at 83 % av ansatte opplever siloer i sin bedrift, og 97 % mener det svekker ytelsen. Likevel snakkes det lite om hvor mye man faktisk kan vinne på å jobbe på tvers.
Jeg har lært dette av erfaring. Etter å ha hatt mange forskjellige roller i bedrifter, alt fra salg og produktledelse til teknisk support, har jeg sett hvor mye bedre resultatene blir når folk forstår hvordan de andre tenker. En tverrfaglig tankegang gjør ikke bare samarbeidet enklere, men styrker både kreativiteten, beslutningene og kulturen.
Jeg har også sett hvor tydelig silotenkning kan påvirke både prosjekter, arbeidsmiljø og resultater. Når salg, marked, support og utvikling ikke ser helheten, ender de ofte med å dra i hver sin retning.
Se mønstrene mellom rollene
Jeg har alltid vært opptatt av å se mønstre. Hvordan erfaring fra ett område kan brukes i et annet. I en tidligere artikkel skrev jeg om transfer of learning – evnen til å bruke kunnskap i nye sammenhenger. Det er egentlig det tverrfaglig samarbeid handler om også.
Når man forstår prinsippene bak det man gjør, ser man likhetene på tvers av roller.
En utvikler som forstår salg, kjenner igjen mønstre i hvordan mennesker tar beslutninger.
En selger som forstår utvikling, ser logikken bak prosesser og struktur.
En leder som forstår support, lærer hva som faktisk skjer i møte med kunden.
Dette handler om å gjenkjenne mekanismene som går igjen – kommunikasjon, tillit, problemløsning og læring. Når man ser mønstrene, forstår man raskere, samarbeider bedre og tar klokere valg.
Hvorfor vi havner i siloer
Siloene oppstår ofte fordi hver avdeling måles på forskjellige ting. Salg ser på tall, markedsføring på trafikk og konvertering, mens utvikling måles på leveranser og kvalitet. Når målene er ulike, blir også virkelighetsbildet ulikt. Man jobber side om side, men ikke sammen.
Et tenkt eksempel på hvordan målinger kan slå feil ut, er en supportavdeling som måles på hvor raskt de kan lukke saker – og kanskje til og med belønnes for det. Da vil de naturlig nok fokusere på tempo. Men hvis mange av henvendelsene skyldes den samme utfordringen de har lært seg å hjelpe kunden med veldig raskt, har de lite insentiv til å tipse utvikling om å fikse den – for da vil saksmengden gå ned, og de ser plutselig dårligere ut på papiret. Systemet ender med å belønne symptombehandling fremfor årsaksløsning.
I tillegg handler det om trygghet. Vi søker oss til miljøet vi kjenner, til fagfolk som forstår våre begreper, utfordringer og prioriteringer. Det er menneskelig. Men samtidig gjør det oss blinde for hvordan de andre delene av maskineriet faktisk påvirker vårt eget arbeid.
Når måling blir viktigere enn mening
Når hver avdeling har sine egne mål, KPI-er og rapporteringskrav, begynner de å trekke i ulike retninger, selv om de egentlig jobber mot samme overordnede mål. Salg må levere tall, markedsføring må levere trafikk, og utvikling må levere på tid og kvalitet. Resultatet blir at alle optimaliserer for sitt eget område, uten å se hvordan det påvirker helheten.
I større selskaper har dette fått nesten komiske proporsjoner. Man måler alt, rapporterer alt og lager stadig nye systemer for å følge opp det som måles. Det blir flere dashboards, flere møter og flere kontrollrutiner – men ikke nødvendigvis mer fremdrift.
Kanskje har vi gått for langt i forsøket på å kontrollere alt som skjer. Kanskje hadde vi kommet lenger om vi heller forenklet. I stedet for å ansette flere for å følge opp stadig flere måleparametere, kunne vi brukt tid på å skape bedre forståelse for helheten og satt folk der de faktisk gjør mest nytte.
Vi ser det samme i politikken. Hver gang det innføres en ny lov eller regulering, må det samtidig ansettes flere for å håndheve den. Systemet vokser, men løser ikke nødvendigvis flere problemer. Jeg skrev nylig om dette i barnehagesektoren, hvor Kvalsund valgte å løse årsaken i stedet for å ansette seg ut av symptomene: Les om hvorfor flere ansatte ikke alltid løser problemet.
Poenget er ikke å fjerne mennesker, men å bruke dem smartere. Når vi flytter fokuset fra måling til mening, og fra kontroll til samarbeid, blir organisasjoner både enklere og mer effektive.
Når vi tenker i siloer
Når siloene får feste, begynner systemet å lekke.
- Salg lover funksjoner som utvikling ikke har planlagt.
- Utvikling prioriterer ting som ikke støtter markedsstrategien.
- Markedsføring selger budskap som ikke stemmer helt med produktets virkelighet.
- Og support, som sitter tettest på kundene, blir sjelden invitert inn der beslutningene tas.
Resultatet er frustrasjon, misforståelser og tapt tempo. Alle gjør jobben sin, men helheten mangler.
Det samme ser vi i samfunnet ellers. Et godt eksempel er hvordan mange motorsyklister i Norge slipper unna automatiske fartskontroller fordi skiltene deres sitter bak. I stedet for å tenke nytt og løse problemet der det faktisk ligger, snakker man nå om å endre lovverket slik at boten legges på kjøretøyet – ikke føreren. Det vil ramme alle, også bilister, bare for å få tatt én gruppe som systemet ikke håndterer.
Det er et klassisk eksempel på firkantet silotenkning. Man ser ikke sammenhengen mellom årsak og virkning, men prøver i stedet å fikse symptomet. For hva om man hadde snudd på det? Beholdt dagens ordning for bilister, men gjort unntak for motorsykler og andre som bare har skilt bak? En enkel, logisk løsning – men umulig å få gjennom når systemet er låst i gamle tankemønstre.
Når vi tenker i siloer, ender vi ofte med å skape nye problemer mens vi prøver å løse de gamle.
Når vi tenker på tvers
Det skjer noe helt annet når avdelinger får forståelse for hverandres hverdag. Da begynner folk å se hvordan de ulike delene faktisk henger sammen:
- Utviklere som forstår salg, lager funksjoner som løser reelle kundeproblemer.
- Markedsførere som forstår salg, kommuniserer tydeligere og mer troverdig.
- Selgere som forstår utvikling, lover riktige ting på riktig måte.
- Support som forstår salg, ser kjøpssignaler tidlig og bidrar til mersalg.
- Og ledelsen, når den forstår alle disse perspektivene, tar bedre beslutninger og bygger en kultur som drar i samme retning.
Siloer finnes også utenfor bedriften
Den samme mekanismen ser man i mange lokalsamfunn, særlig der turisme er en viktig del av økonomien. Hver aktør jobber hardt for å tiltrekke seg gjester, men ofte gjør de det hver for seg. Hotellene markedsfører sine pakker, restaurantene sine menyer, og aktivitetsbedriftene sine opplevelser. Resultatet blir mange gode enkelttiltak, men få helhetlige opplevelser.
Jeg har sett det selv – mange ønsker flere turister, men få ser verdien i å løfte hverandre. I praksis betyr det at potensielle gjester får fragmentert informasjon og må sette sammen opplevelsen selv. Det som kunne vært et felles løft for regionen, ender som mange små forsøk i hver sin retning.
Det ironiske er at den som tør å markedsføre «konkurrentene» ofte vinner mest på sikt. Når en gjest får et godt totalinntrykk av stedet, kommer de tilbake – og anbefaler det videre. Et sterkt reisemål skaper flere kunder for alle, ikke færre.
Hvordan begynne å rive siloene
Det trenger ikke starte stort. Noen av de beste endringene skjer når folk får jobbe litt på tvers.
La en markedsfører følge en utvikler en dag, eller la salg og support bytte erfaringer.
Skap felles prosjekter hvor suksessen avhenger av samarbeid mellom avdelinger.
Del resultater, utfordringer og kundetilbakemeldinger på tvers, slik at alle ser sammenhengen mellom egen innsats og sluttresultatet.
Og kanskje viktigst – snakk sammen med mål om å forstå, ikke bare for å fortelle.
Når siloene faller
Å slutte å tenke i siloer betyr ikke at alle skal kunne alt, men at man forstår hvordan de ulike delene påvirker hverandre. Når man bygger den forståelsen, skjer det noe med kulturen. Det oppstår mer tillit, bedre kommunikasjon og færre unødvendige konflikter.
Selskaper og lokalsamfunn som klarer å se helheten vokser raskere, tar bedre beslutninger og leverer mer konsistente opplevelser. De utvikler seg sammen i stedet for å konkurrere internt.
