For mange virksomheter er våren et naturlig tidspunkt for å løfte blikket litt, og før sommerferien setter inn, begynner gjerne diskusjonene om hva som skal skje etter ferien, hvilke prioriteringer som bør gjøres og hvilken retning virksomheten skal ta videre. Det er også ofte i denne perioden strategiarbeidet for alvor starter, og når strategi først kommer på agendaen i næringslivet, dukker det nesten alltid opp modeller.
SWOT, PESTEL, VRIO, Porters Five Forces og Business Model Canvas er bare noen av dem, og listen fortsetter å vokse i takt med nye rammeverk og metoder. Mange av disse er gode, gjennomtenkte og nyttige verktøy for å strukturere tanker og analyser, men problemet oppstår først når vi begynner å behandle dem som fasitsvar.
To av de vanligste feilene
En av de vanligste feilene jeg ser, er at strategimodeller brukes som en slags sjekkliste, hvor man fyller ut feltene i en SWOT-analyse, går gjennom punktene i en PESTEL og svarer på spørsmålene i en VRIO-analyse.
Når alle boksene er fylt ut, sitter man igjen med en følelse av at strategiarbeidet er gjort. I realiteten har man ofte bare organisert informasjon, uten å ha tatt noen faktiske strategiske beslutninger.
Den andre, og minst like vanlige feilen, er at man lager en gjennomarbeidet modell, for eksempel en Business Model Canvas, som beskriver hvordan virksomheten skal skape verdi, hvem kundene er og hvordan man skal tjene penger, og så blir den liggende.
Den brukes som et utgangspunkt der og da, men man går aldri tilbake og stiller spørsmålet: Driver vi faktisk virksomheten i tråd med det vi ble enige om? Jeg har selv opplevd et stort selskap med hundrevis av ansatte gå konkurs, fordi de gradvis beveget seg bort fra det grunnlaget suksessen deres opprinnelig var bygget på.
Modeller gir struktur, ikke svar
Grunnen til at strategimodeller finnes, er at de hjelper oss å strukturere komplekse problemstillinger og minner oss på å stille spørsmål vi kanskje ellers ville oversett, som for eksempel:
- hva som skjer i markedet rundt oss
- hvilke styrker og svakheter vi har internt
- hvilke ressurser som faktisk gir oss et konkurransefortrinn
- hvilke trender som kan påvirke virksomheten fremover
Men selv de beste modellene kan bare hjelpe deg å forstå situasjonen litt bedre, og resten handler om vurderingsevne, erfaring og, i noen tilfeller, magefølelse.
Strategi innebærer alltid valg
En strategi innebærer alltid valg, enten det handler om hva man skal satse på, hva man skal velge bort, eller hvor ressursene faktisk skal brukes, og det er nettopp her strategiarbeidet egentlig begynner.
To selskaper kan gjøre nøyaktig samme analyse og likevel komme frem til helt forskjellige strategier, fordi strategiske valg alltid innebærer prioriteringer, risiko og tolkning av informasjon.
På mange måter kan strategimodeller sammenlignes med kart. De kan hjelpe oss å forstå landskapet, vise oss retninger og mulige hindringer, men de er fortsatt bare en forenklet representasjon av virkeligheten. Har du kompetansen og utstyret, kan det være raskere å gå rett over fjellet, mens konkurrenten velger den trygge veien rundt.
Det finnes fortsatt ingen modeller som klarer å fange hele bildet. Markeder endrer seg, teknologi utvikler seg, konkurrenter gjør uventede trekk, og nye reguleringer kan raskt snu spillereglene. Derfor må strategiarbeid være dynamisk, der modeller gir en retning, men må tolkes i lys av det som faktisk skjer.
Den flyvende rosa enhjørningstrategien
I en tidligere artikkel skrev jeg om det jeg litt humoristisk kalte den flyvende rosa enhjørningstrategien, der poenget var at strategi uten metoder og struktur fort blir mer ønsketenkning enn realisme.
For det er tross alt bedre å ha en plan enn å ikke ha det. Uten en metode blir det vanskelig å vite hva som faktisk fungerer, hva som bør justeres, og hva som bare er tilfeldigheter.
Men ukritisk bruk av modeller gjøre strategiarbeidet så strukturert at man mister evnen til å tenke selv. Man følger rammeverket, men glemmer å stille de ubehagelige spørsmålene som faktisk utfordrer retningen man er på vei i. Resultatet blir ofte en trygg fasade, der analysen ser imponerende ut på papiret, men hvor de strategiske valgene i praksis aldri blir tatt.
På mange måter ligner dette på det jeg tidligere har beskrevet som idéparalyse. Forskjellen er bare at man her ikke mangler struktur, man har kanskje for mye av den, men uten at det faktisk fører til handling. Man planlegger, analyserer og dokumenterer, men kommer aldri helt dit at man tar de valgene som flytter virksomheten videre.
Modeller er verktøy, strategi er tenkning
Strategimodeller er ikke ubrukelige, tvert imot kan de, riktig brukt, være svært verdifulle. De kan gi struktur til komplekse diskusjoner, hjelpe team å se problemstillinger fra flere perspektiver og avdekke svakheter eller muligheter man ellers ville oversett.
Men de er nettopp det, verktøy, og som med alle verktøy er det ikke verktøyet i seg selv som avgjør resultatet, men hvordan det brukes.
Til syvende og sist handler strategi mindre om modeller og mer om tenkning, om evnen til å stille gode spørsmål, se sammenhenger og ta beslutninger selv når informasjonen er ufullstendig. Modeller kan hjelpe deg å forstå spillet, men de kan aldri spille det for deg.
Samtidig kan de ha en viktig funksjon i team-sammenheng. Du sitter kanskje med mange av svarene selv, eller i alle fall en tydelig retning i hodet, men det betyr ikke at resten av teamet ser det samme. Å bruke noen minutter på å fylle ut en modell sammen kan være en enkel måte å få flere perspektiver på bordet, skape felles forståelse og få alle inn i samme tankegang.
Eller sagt på en annen måte: Jeg bruker modeller som støttehjul, ikke som styring, og noen ganger også som et språk for å få andre med på reisen.
