Noen ganger er ikke problemet det som er galt. Problemet er det vi tror er problemet. Derfor kommer mange utfordringer tilbake igjen og igjen, bare i nye former. Evnen til å se sammenhenger er vanskelig å måle, vanskelig å forklare og sjelden noe som står øverst på en CV. Likevel er det ofte denne evnen som avgjør forskjellen mellom å lappe på symptomer og å forstå hva som faktisk driver situasjonen. Kanskje er det også derfor noen av de beste problemløserne av og til finnes utenfor fagmiljøene. De stiller andre spørsmål, ser andre sammenhenger og utfordrer sannheter som for lengst har blitt tatt for gitt.
Hvordan siloer og manglende helhet skaper problemer
Mennesker er naturlig opptatt av det som er konkret, synlig og lett å peke på. Det er mer håndterlig å diskutere en forsinket leveranse enn en kultur med uklart ansvar, mer behagelig å skylde på et verktøy enn å snakke om dårlig samhandling, og langt enklere å si at “kunden er vanskelig” enn å undersøke om kunden egentlig prøver å løse et problem ingen har forstått godt nok.
Her er systemtenkning nyttig som perspektiv, fordi det minner oss om at enkelthendelser sjelden oppstår av seg selv. Peter Senge beskriver systemtenkning som forskjellen mellom å se enkeltstående hendelser og å se mønstre, relasjoner og helheter over tid.
Når hver del optimaliserer sin bit uten at det som skjer mellom dem blir eid av noen, oppstår det et mellomrom der mye av friksjonen ligger. Utfordringer ligger sjelden i én hendelse alene, men i hvordan arbeidet rundt den er organisert. Når funksjoner deles opp i avdelinger, mål og målinger, forsvinner helheten fort.
Det er derfor noen organisasjoner bruker enorme mengder tid på å rydde opp uten at det egentlig blir ryddigere. De håndterer konsekvenser, men ikke sammenhengene som skapte dem.
Ledere må forholde seg til retning, resultater og prioriteringer, og får derfor mindre rom til å gå inn i detaljene og dynamikken mellom delene. I noen tilfeller løses dette ved å ha roller som beveger seg på tvers av fagområder, produkter, prosjekter eller avdelinger. Produktledere, controllere, prosjektledere og andre tverrfaglige roller får ofte verdi nettopp fordi de ser sammenhengene mellom delene, ikke bare delene isolert.
Det handler ikke om å vite mer, men om å koble bedre
Det finnes en vanlig antakelse om at gode vurderinger først og fremst handler om å ha mest mulig informasjon. I noen situasjoner stemmer det, men overraskende ofte er det mer avgjørende å ha evnen til å sette det man vet inn i en større sammenheng.
To personer kan sitte med de samme faktaene og likevel lande helt forskjellig. Den ene ser bare enkeltdelene. Den andre ser hvordan de påvirker hverandre. Hvis kunder stadig kontakter support om det samme problemet, vil noen fokusere på å svare raskere. Andre vil spørre hvorfor problemet oppstår så ofte i utgangspunktet.
Det er her erfaring begynner å få verdi utover det rent biografiske. Erfaring er ikke bare noe man har vært gjennom. Erfaring blir først virkelig nyttig når den gjør det lettere å kjenne igjen mønstre, forstå dynamikk og oppdage hva som sannsynligvis ligger bak det som skjer.
Gary Kleins arbeid med recognition-primed decision making peker på nettopp dette. Erfarne beslutningstakere går ofte ikke systematisk gjennom lange lister med alternativer først. De kjenner igjen situasjoner, henter frem lignende erfaringer, og ser raskt en plausibel retning videre. Det betyr ikke at de gjetter. Det betyr at erfaringen har blitt strukturert nok til at mønstre oppfattes raskt.
Det samme finner man igjen i psykologiens forståelse av mønstergjenkjenning. American Psychological Association (APA) beskriver pattern recognition som evnen til å identifisere en kompleks helhet som består av mange separate elementer.
Med andre ord handler dette ikke bare om mine personlige erfaringer, men om mekanismer som også er godt forankret i forskning på hvordan mennesker oppfatter, tolker og forstår komplekse situasjoner.
Hjernen vår er laget for mønstre
Daniel Kahneman beskriver hvordan vi kontinuerlig bruker tidligere erfaringer til å tolke nye situasjoner, ofte uten at vi er bevisste på det. Det betyr at når noe “føles riktig”, er det sjelden tilfeldig. Det er ofte hjernen som kobler sammen erfaringer, kontekst og signaler til et mønster vi har sett før.
Kanskje er det derfor barn ofte stiller bedre spørsmål enn voksne. De går inn i situasjoner med større nysgjerrighet og færre antakelser om at de allerede forstår.
Utfordringen er sjelden evnen i seg selv, men at vi ikke alltid stoler på den eller trener den bevisst.
Men erfaring kan også bli en felle. Når vi har sett lignende situasjoner mange ganger før, er det lett å tro at vi allerede vet hva som skjer. Men mennesker, situasjoner og utfordringer er sjelden helt like, og derfor er det viktig å være åpen for at man fortsatt kan mangle deler av forklaringen.
Kanskje er det nettopp derfor gode spørsmål ofte er mer verdifulle enn raske konklusjoner. Vi har alle møtt mennesker som tror de forstår en situasjon etter noen få minutter, bare fordi den minner dem om noe de har opplevd før.
Når problemet ikke er der du tror
Det er lett å tenke at en misfornøyd kunde handler om dårlig levering, at et team med mye friksjon handler om personkjemi, eller at et produkt som ikke lykkes handler om pris, markedsføring eller for få funksjoner. Noen ganger gjør det det. Men ofte er det bare den mest synlige delen av forklaringen.
Et produkt kan feile fordi det er vanskelig å forstå, ikke fordi det mangler kvalitet. En kunde kan bli frustrert fordi forventningene aldri ble riktig avklart, ikke fordi løsningen er feil. En organisasjon kan bruke mye energi på ledelse, uten å se at problemet egentlig ligger i uklare roller, dårlig informasjonsflyt eller mål som trekker i ulike retninger.
Når man begynner å lete etter sammenhenger, flyttes oppmerksomheten naturlig fra hendelsen til systemet rundt den. Da blir spørsmålene også bedre:
- Hva er det som faktisk skjer her, utover det som sies høyt?
- Hva har ledet frem til denne situasjonen?
- Hvilke forventninger, antakelser eller insentiver ligger under?
- Hvorfor oppstår dette mønsteret igjen?
Det er ikke nødvendigvis mer komplisert. Det er bare mer presist. Og for noen skjer dette så automatisk at mens diskusjonen fortsatt handler om hvordan problemet skal løses, har tankene allerede beveget seg videre til hva som skapte det.
Det er også derfor mange opplever at løsningen ikke sitter før årsaken er forstått. I teknisk arbeid ser man det tydelig. Man kan rette en feil, men det er først når man klarer å gjenskape den og forstå hva som faktisk utløser den, at man vet at man vet at man har løst årsaken, ikke bare konsekvensen.
Intuisjon er ikke magi, det er ofte komprimert erfaring
Noe av det mest misforståtte ved denne typen innsikt er at den lett kan se ut som “magefølelse”. Og ja, noen ganger er magefølelse bare magefølelse. Men andre ganger er den langt mer interessant enn som så.
Kahneman beskriver hvordan mennesker veksler mellom raske og langsomme tankeprosesser. Den raske tenkningen er intuitiv, automatisk og krever lite anstrengelse, mens den langsomme er mer analytisk og bevisst. Når erfarne mennesker plutselig “ser” noe andre ikke ser, trenger det derfor ikke å være tilfeldig. Det kan være et eksempel på at hjernen raskt gjenkjenner et mønster basert på lagrede erfaringer, før den bevisste analysen har rukket å formulere hvorfor.
Det betyr ikke at intuisjon alltid har rett. Det betyr bare at den ikke bør avskrives automatisk. Ofte er den et signal om at noe i situasjonen ligner noe man har sett før, og at det kan være verdt å undersøke nærmere.
Den store forskjellen ligger derfor ikke mellom intuisjon og analyse, men mellom ubevisst intuisjon og reflektert intuisjon. Det er først når man stopper opp og spør hvorfor noe kjennes riktig eller feil, at denne evnen virkelig blir nyttig.
Det er kanskje også derfor intuisjon oppleves som bedre med erfaring. Ikke fordi man nødvendigvis blir mer treffsikker av seg selv, men fordi man har flere mønstre å kjenne igjen. Kanskje er det derfor det ofte virker som om de som har mest flaks i aksjemarkedet, også er de som har holdt på lengst.
Hvordan man blir bedre på systemtenkning
Evnen til å se sammenhenger er ikke en mystisk egenskap noen få er født med. Det er i stor grad en tenkemåte som kan trenes, skjerpes og utvikles over tid. Ikke gjennom å lese mest mulig teori for teoriens skyld, men gjennom å kombinere observasjon, refleksjon og viljen til å stå litt lenger i usikkerhet før man konkluderer.
Noen grep gjør ofte en større forskjell enn man tror:
- Se etter mønstre før du ser etter skyld.
Hvis det samme problemet oppstår flere steder, eller gjentar seg over tid, er det sjelden et enkeltmenneske som er hele forklaringen. Ofte ligger årsaken i hvordan ting henger sammen, ikke hvem som gjorde hva.
- Still ett spørsmål til.
Den første forklaringen er ofte den mest komfortable, ikke nødvendigvis den mest riktige. Litt som i samtaler, det er ofte først når man spør én gang til at man forstår hva som egentlig menes.
- Tenk bakover og fremover samtidig.
Hva førte hit, og hva vil sannsynligvis skje videre hvis ingenting endres? Det gir bedre beslutninger enn å bare reagere på det som skjer akkurat nå.
- Koble erfaringer på tvers.
Det som gjelder i salg, gjelder ofte også i ledelse. Det som gjelder i relasjoner, gjelder ofte også i kundearbeid. Menneskelig adferd bytter arena langt oftere enn den bytter natur.
- Skill mellom hendelse og struktur.
En hendelse krever reaksjon. En struktur krever forståelse. I praksis kan det bety forskjellen på å reagere på én situasjon, eller å se et mønster over tid, og gi rom for at mennesker kan utvikle seg.
- Vær forsiktig med raske fasiter.
Når noe høres for godt ut til å være sant, er det ofte det. Det gjelder ikke bare vurderinger og beslutninger, men også i et digitalt samfunn der svindel er et økende problem.
Dette er også grunnen til at gode spørsmål ofte er mer verdifulle enn raske svar.
Svar lukker. Gode spørsmål åpner.
Dette er ikke teori, det er praksis
Det kan være fristende å plassere “å se sammenhenger” i den litt diffuse kategorien for kloke refleksjoner og fine formuleringer. Det ville vært synd, for dette er i høyeste grad en praktisk ferdighet.
I arbeidslivet gjør den det lettere å prioritere riktig, fordi man ser hvilke tiltak som faktisk påvirker årsaken, ikke bare konsekvensen. I kundearbeid gir den bedre løsninger, fordi man forstår behovet bak innvendingen. I ledelse kan den redusere unødvendig friksjon, fordi man oppdager hvordan struktur, kommunikasjon og kultur påvirker hverandre. Og i eget liv kan den gi litt mer ro, fordi man blir flinkere til å skille mellom det som bare støyer akkurat nå, og det som faktisk fortjener oppmerksomhet.
Donella Meadows’ arbeid med systemer er nyttig også her, for den som vil dykke dypere. Hun beskriver systemtenkning som en måte å utvikle problemløsning på, fra det personlige til det globale. Poenget er ikke å gjøre ting mer akademiske, men å gjøre dem mer forståelige. Når man ser hvordan delene henger sammen, blir det ofte lettere å vite hvor man bør gripe inn.
Det du ikke ser, avgjør ofte mest
Jo mer komplekst noe er, desto større er fristelsen til å forenkle for raskt. Men ekte forenkling handler ikke om å overse kompleksiteten. Den handler om å forstå den godt nok til å skille det vesentlige fra det uviktige.
For noen kan det se ut som om man går for raskt frem, eller at man fokuserer for smalt. Men ofte handler det ikke om å overse helheten, det handler om å sortere den. Når man ser sammenhenger, blir det lettere å identifisere hva som faktisk driver utviklingen. Man kan starte med flere problemer, men ved å løse det riktige først, endrer resten seg. Noe forsvinner, noe mister betydning, og det som står igjen blir tydeligere.
Det som virkelig styrer retningen, ligger ofte i mønstrene, i forbindelsene, i forventningene, i det som gjentar seg, og i det som foregår mellom linjene. Når man først begynner å se det, blir verden sjelden enklere, men den blir ofte mer begripelig. Og det er i seg selv en ganske stor fordel.
Kilder
- Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. Om systemtenkning, læring, mønstre og hvordan organisasjoner fungerer som helheter over tid.
- Donella H. Meadows, Thinking in Systems. En innføring i systemforståelse og problemløsning på tvers av personlige, organisatoriske og samfunnsmessige nivåer.
- APA Dictionary of Psychology, oppslagsord om pattern recognition. Definerer mønstergjenkjenning som evnen til å identifisere en kompleks helhet bestående av flere separate elementer.
- Gary Klein, Recognition-Primed Decision Model (RPD). Beskriver hvordan erfaring gjør det mulig å gjenkjenne plausible handlingsvalg raskt i komplekse situasjoner uten å analysere alle alternativer systematisk.
- Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow. Om raske og langsomme tankeprosesser, intuisjon, assosiativ tenkning og hvordan tidligere erfaringer påvirker vurderinger og beslutninger.
