Open Mind

BLOGG

  • Når Trump faktisk gjør noe jeg er enig i (selv om motivene er helt på bærtur)

    Når Trump faktisk gjør noe jeg er enig i (selv om motivene er helt på bærtur)

    Raymond Sebergsen

    ·

    Det hender ikke ofte at jeg er enig med Donald Trump. Faktisk trodde jeg aldri det skulle skje. Og kanskje har det ikke skjedd nå heller – hvis man ser på motivene. For mine grunner er neppe de samme som hans. Men i dag, da jeg skummet gjennom nyhetene og kom til VG, måtte jeg blunke to ganger og sjekke datoen (det nærmer seg jo første april) – for her sto det svart på hvitt:

    «Trump beordrer gjenreising av statuer.»

    Og vet du hva? Jeg nikket. Litt motvillig. Litt skeptisk. Men jeg nikket.

    Det er egentlig helt bak mål, for dette er jo mannen jeg aldri har vært enig med. Den samme fyren som mener Smithsonian-museene bør renskes for “anti-amerikansk ideologi”, og at visepresident Vance skal inn og rydde opp i… vel, alt som utfordrer hans verdensbilde. Og joda – hele greia lukter kulturkrig og kontrollbehov lang vei.

    Vi lærer ikke av historien ved å rive den ned

    Jeg støtter av hele mitt hjerte tanken om å få statuer tilbake. Ikke fordi jeg vil glorifisere sørstatsgeneraler eller glemme historiske feilgrep, men fordi jeg vil huske. Fordi jeg mener det er farligere å late som om historien ikke har skjedd, enn å erkjenne den og lære av den.

    Dette skrev jeg faktisk om, i en oppfølger til søndagens artikkel, der jeg tok utgangspunkt i at vi i dag ser ut til å bruke altfor mye energi på ting vi ikke har noe med – og at vi ofte reagerer mer på andres vegne enn på egne. Midt i det resonnementet skrev jeg: “Ta statuer, for eksempel. Ja, kanskje hadde mannen på sokkelen slaver. Det er ikke greit. Men er løsningen virkelig å rive statuen og late som om historien aldri skjedde?” Poenget var enkelt: Historien forsvinner ikke fordi vi fjerner sporene. Vi mister bare muligheten til å lære av den.

    Jeg innrømmer at jeg var på nippet til å bli religiøs da jeg våknet opp til en presidentordre om akkurat det jeg hadde sittet og kladdet på kvelden før. For akkurat der – som sendt fra universet – smeller Trump inn med en presidentordre om det stikk motsatte av hva man vanligvis ville forventet fra ham.

    Nå skal det sies at vi neppe har samme motivasjon. Jeg vil at statuene skal stå – med forklaringer. Med historisk kontekst. Med alt det rotete og vanskelige som gjør historien til et sted vi lærer av, ikke glemmer. Han vil… vel, han vil helst sensurere det han kaller “anti-amerikansk ideologi” og bare vise frem det som glitrer i rødt, hvitt og blått.

    Men vet du hva? Akkurat her gir jeg blaffen i motivasjonen.

    Når det viktigste blir hvem som får æren

    Ofte, både i politikken og i arbeidslivet, virker det som det er viktigere å diskutere hvem som kom opp med ideen, enn hva vi faktisk har oppnådd sammen. Spesielt i politikken ser vi gang på gang at taletiden brukes til å poengtere hvem som foreslo noe først, i stedet for å glede seg over at noen faktisk fikk det gjennom. Hvis man virkelig jobber for landet, og ikke bare for partiet sitt, burde jo det være en perfekt anledning til å klappe, nikke og gå videre til neste sak.

    Det samme gjelder i arbeidslivet. Noen får æren for andres innsats, og idéer sirkulerer med nye navn på. Det er selvfølgelig et problem når vi ikke anerkjenner kilden, men hvis du er kilden, så trøst deg med at det sier mer om den andre enn det gjør om deg. Vil du sette navnet ditt litt tydeligere i margen? Da er møtereferatet en gullgruve den dagen historien skal skrives.

    Poenget er det samme, enten vi snakker om politikk, arbeidsliv, eller historien: Det er ikke alltid hvem som tok initiativet eller hvorfor som betyr mest, men hva vi faktisk oppnår.

    Og hvis resultatet denne gangen er at vi får tilbake statuer, forhåpentligvis etter hvert med historiske forklaringer, og gjerne et nytt kapittel som sier: “Denne ble fjernet under kulturdebatten etter 2020, men senere gjenreist for å bevare helheten i historien.” – da er det greit for meg.

    Vi trenger ikke blankpolert historie. Vi trenger helhetlig historie. Som professor Chandra Manning sier til Washington Post:

    “Det å angripe ideen om å fortelle hele historien som en ideologisk trussel, vitner om en forbløffende skjør usikkerhet rundt nasjonens fortid.”

    Nettopp. Å fortelle hele historien – både det stygge og det vakre, gjør ikke en nasjon svak. Det gjør den moden. Så ja, jeg er enig i utfallet. Ikke i motivasjonen. Men noen ganger her i livet ender vi opp på samme sted, selv om vi kom dit av helt forskjellige grunner.

    Har vi fjernet statuer i Norge?

    Selv om Norge ikke har sett samme omfattende fjerning av statuer som i USA, har vi heller ikke vært helt uberørt av debatten. Her er noen eksempler:

    • Ludvig Holberg-statuen i Bergen
      I 2020 ble det foreslått å flytte statuen, fordi Holberg hadde eierandeler i slaveskip. Forslaget møtte stor motstand – statuen står fortsatt, men debatten lever.
    • Winston Churchill-statuen i Oslo
      Har vært gjenstand for kritikk på grunn av Churchills syn på kolonialisme og rase. Ingen konkrete tiltak, men temaet har blitt løftet.
    • Navnedebatter
      Flere byer har diskutert navn på gater og plasser med koblinger til kolonitid eller undertrykking, blant annet av samer og minoriteter.
    • Samuel J. Balto-minneplate
      Kritikk i 2021 førte til at en minneplate med nedsettende omtale av inuitter ble endret, ikke fjernet.
    • Knut Hamsun-debatten
      Gjentatte diskusjoner om hvorvidt man kan hylle Hamsun som forfatter til tross for hans støtte til Hitler. Statuen står, og Hamsun-senteret på Hamarøy består.

    Ikke alle fortjener en ny sokkel

    Jeg vet det er mange som er mot å få statuene tilbake. Til og med historikere. Utrolig nok. Noen mener at å gjenreise dem er et skritt bakover – at det glorifiserer feil verdier. Jeg mener det motsatte: At vi trenger dem nettopp fordi de ikke er perfekte.

    Når det er sagt, ikke alle statuer fortjener en ny sokkel. Når diktatorer reiser svære monumenter av seg selv for å sementere makt og frykt, er det helt naturlig at disse rives når folket endelig får puste. Historien deres lever videre likevel – ofte sterkere enn før.

    Men de mindre statuene. De uperfekte. De som ble reist fordi noen en gang mente de fortjente en plass i historien – de bør få stå. Ikke som helgener på sokkel, men som påminnelser. Som dokumentasjon. Som fysiske spor av den historien vi må snakke om.

    For historien blir ikke bedre av å skjules. Den blir bedre av å forklares.

    Kanskje er det på tide å skrive neste kapittel – ikke med meisel og marmor, men med plakater, QR-koder og ærlige ord. Ikke bare om hva de gjorde da, men også om hvorfor statuen ble fjernet, og hvorfor den ble satt opp igjen. Historien slutter jo ikke i 1865. Den slutter ikke i 2020 heller.

    Søndag publiserer jeg artikkelen «Gi litt mer faen – på den sunne måten», og senere kommer oppfølgeren «Når krenkelse blir konkurranse». Men i dag? I dag fikk noen av statuene sitt øyeblikk.

    Ironisk nok – takket være en mann jeg aldri trodde jeg skulle nikke til.

    Sånn kan det gå. Historien tar noen rare svinger – og av og til er det best å bare følge med og ta notater.

  • Fredagshumor, Uke 13

    Fredagshumor, Uke 13

    Raymond Sebergsen

    ·

    Å håndtere folk på riktig måte handler ikke alltid om å være den sterkeste stemmen i rommet – men om å forstå hvem du har med å gjøre. Noen situasjoner krever tålmodighet. Andre krever kreativitet. Og noen ganger… krever det at du snakker et helt annet språk enn du er vant til, enten det er kundeservice, ledelse eller samarbeid du står i. Som historien under viser kan litt innsikt i hvem målgruppen er gjøre mirakler.

    Et fly er på vei til Sydney når en blondine fra økonomiklasse bestemmer seg for å sette seg på første klasse.

    Flyvertinnen legger merke til det, ber om å få se billetten hennes, og forklarer at hun kun har betalt for økonomiklasse. Hun ber blondinen vennlig om å gå tilbake til sitt sete.

    Blondinen svarer:

    «Jeg er blond, jeg er vakker, jeg er på vei til Sydney, og jeg skal sitte akkurat her.»

    Flyvertinnen, litt oppgitt, går til cockpiten og informerer piloten og co-piloten om situasjonen:

    «Vi har en blondine som nekter å flytte seg fra første klasse, selv om hun bare har billett til økonomiklasse.»

    Co-piloten tilbyr seg å prøve. Han går bort til blondinen og forklarer høflig at hun må flytte tilbake til økonomiklassen.
    Blondinen svarer på samme måte:

    «Jeg er blond, jeg er vakker, jeg er på vei til Sydney, og jeg skal sitte akkurat her.»

    Co-piloten gir opp og returnerer til cockpiten, hvor han foreslår å kontakte politiet for å få henne fjernet ved landing.
    Da sier piloten:

    «Vent litt, du sa hun er blond? Jeg er gift med en blondine. Jeg snakker blondsk. La meg håndtere dette.»

    Piloten går bort til blondinen, hvisker noe i øret hennes, og til alles overraskelse reiser hun seg straks, beklager seg, og går tilbake til setet sitt i økonomiklasse.

    Flyvertinnen og co-piloten er forbløffet, og spør:

    «Hva i all verden sa du til henne?» spør de.

    Piloten smiler lurt og svarer:

    «Jeg fortalte henne at første klasse ikke går til Sydney.»

    Moralen

    Du løser ikke problemer varig med makt. I ledelse, kundeservice og samarbeid handler det ikke om å presse folk inn i systemer basert på generasjon, personlighetstype eller stillingstittel.
    Skal du få til noe, må du forstå hvem du har med å gjøre.
    Noen ganger handler det om tålmodighet. Andre ganger om å bytte taktikk.
    Og av og til… handler det om å kunne snakke deres språk.
    I dette tilfellet: blondsk.

    Som blond mann selv har jeg lært at humor og selvironi er noe av det beste vi har i verktøykassa – både for å overleve hverdagen og for å balansere stereotypier. Så, for balanse og fred i kongeriket: Vet du hvorfor noen kvinner har blåmerker rundt navlen? Vel… det finnes blonde menn også.

  • Slik lykkes du med å optimalisere drift

    Slik lykkes du med å optimalisere drift

    ,

    Raymond Sebergsen

    ·

    Utviklere vil ha flere funksjoner, markedsførere ber om større budsjetter, og selgere tror en lavere pris vil være avgjørende for suksess. Mens ledere ser etter vekststrategier, investorer vil ha bedre marginer, og driftsteamet jakter effektivisering. Men hva er egentlig nøkkelen?

    På samme måte som jeg i en annen sammenheng skrev at «Produkter eller tjenester ikke vil lykkes før de blir lette å kommunisere, selge, kjøpe og bruke.», kan man si at «En virksomhet ikke vil lykkes før den blir enkel å drive, lett å forstå og skalere.»

    Uansett hvor innovativt produktet er, hvor sterke salgsargumentene er, eller hvor godt teamet jobber, kan unødvendig kompleksitet bremse eller forsinke prosesser og vekst.

    Når optimalisering ødelegger for seg selv

    Det er fristende å skvise ut de siste prosentene av effektivitet, men overoptimalisering har en tendens til å skade mer enn den hjelper. Dette ser vi særlig i store selskaper som går bra – og enda oftere i børsnoterte selskaper der kortsiktig profittstyring trumfer langsiktig strategi.

    For meg er suboptimalisering og detaljstyring to sider av samme sak. Alle er enige om at detaljstyring er en dårlig idé – så hvorfor er det plutselig greit å overoptimalisere? Når ledelsen går inn i mikrostyring av kostnader, KPI-er eller små justeringer for å presse marginer, mister de ofte helhetsbildet. Og det som ser ut som effektivisering på papiret, kan i realiteten føre til økt friksjon, dårligere kundeopplevelser og demotiverte ansatte.

    Eksempler på suboptimalisering:

    • Kostnadskutt som skaper friksjon for kundene
      Apple fjernet laderen fra nye telefoner for å spare kostnader (og markedsførte det som bærekraft). Problemet? Mange trengte fortsatt en ny lader, og kjøpsopplevelsen ble dårligere.
    • Fjerning av onboarding-materiale
      Flere selskaper fjernet brukermanualer og «kom i gang»-guider for å spare penger eller følge Apples eksempel. Men det handler ikke om om man har en guide – det handler om når kunden trenger den. Hvis frustrasjonen kommer før hjelpen finnes, taper man både tillit og lojalitet.
    • For snever KPI-styring
      Når KPI-er måler det som er lett å telle, og ikke det som faktisk betyr noe, kan man ende med raske svar fremfor reelle løsninger. Det ser effektivt ut, men skaper mer frustrasjon og merarbeid over tid. KPI-er er nyttige – men når de styrer mer enn de veileder, mister vi helheten. Les om hvordan ticketsystemer kan skade kundeservicen når det brukes feil.
    • Produktivitetspress uten pustepauser
      Mange selskaper maksimerer tid brukt per oppgave, men mister innovasjon, trivsel – og kunder. Jeg opplevde en arbeidsgiver som var mer opptatt av alt jeg ikke skulle gjøre, enn av hva god kundeservice faktisk innebærer. Det var ikke et sted for de som ønsket å bidra litt ekstra. Og i dagens marked er det nettopp den opplevelsen som gjør hele forskjellen.

    Optimalisering handler om helhet – ikke småkutt. Å spare en krone betyr lite hvis det koster deg kunder, tillit eller motivasjon. Det som ser bra ut i Excel, kan gi friksjon og dyrere konsekvenser i praksis. Mange hadde spart mer ved å tenke langsiktig: Å forbedre eller automatisere en prosess kan gi større gevinst over tid – og kanskje unngå behovet for å ansette flere ved vekst. Riktig optimalisering handler ikke om å kutte mest, men om å investere smart.

    Likevel ser vi det motsatte – både i næringslivet og i offentlige prosjekter. Når laveste pris vinner anbudet, følger ofte forsinkelser, budsjettsprekker og løsninger som ikke fungerer i praksis. Det som skulle være billig, blir dyrt.

    Hvordan optimalisere drift på riktig måte?

    Optimalisering bør handle om smartere bruk av ressursene i stedet for kutting av kostnader eller å skvise ut de siste ørene fra kundene. En enkel, men ofte oversett måte å optimalisere på, er å sørge for god dokumentasjon og tydelige prosedyrer for oppgaver som utføres.

    Når det gjelder oppgaver som sjelden gjøres, må ansatte ofte finne ut av dem på nytt hver gang – noe som er tidkrevende og ineffektivt. Hvis nøkkelpersonen er borte eller opptatt, kan det føre til unødvendig ventetid for både kunder og kollegaer. Med godt dokumenterte prosedyrer kan du:

    • Forenkle onboarding av nye ansatte, slik at de raskere blir produktive.
    • Sikre redundans av kompetanse, slik at ikke all kunnskap sitter hos én person.
    • Forbedre kundeservice, siden flere kan løse saker raskt uten å være avhengige av spesifikke ansatte.
    • Effektivisere arbeidsflyt, fordi ansatte slipper å bruke tid på å finne ut av ting på nytt hver gang.

    Strukturerte arbeidsprosesser frigjør tid og ressurser, reduserer flaskehalser og sørger for mer stabil drift. Her er flere gode måter å optimalisere på:

    IT og teknologi – utnytt ressursene bedre

    • Bruk automatisering til å håndtere repetitive oppgaver. Et godt CRM kan redusere manuelle prosesser i salg og kundeservice.
    • Optimaliser skytjenester for fleksibilitet og skalerbarhet i stedet for å overinvestere i hardware.
    • Bruk AI for analyse og support, men ikke la det gå på bekostning av den menneskelige interaksjonen der den trengs.

    Salg – maksimer verdi for kunden

    • Implementer proaktive kundeanalyser for å forutse når kunder trenger oppgraderinger eller ekstra tjenester.
    • Sørg for at selgerne bruker tid på de riktige kundene, og ikke kaster bort tid på dårlige leads.

    Markedsføring – smartere bruk av budsjett

    • Bruk data og innsikt til å treffe riktig målgruppe i stedet for å spre annonser bredt.
    • Test og juster kampanjer dynamisk i stedet for å bruke hele budsjettet på én strategi. Les om A/B-testing her.
    • Invester i content marketing og SEO for langsiktig synlighet fremfor dyre kortsiktige kampanjer.

    Kundeservice – forebygg heller enn å slukke branner

    • God onboarding av nye kunder kan redusere supportbehovet dramatisk. En ekstra 15-minutters opplæring kan spare timer med frustrasjon senere.
    • Bruk self-service løsninger for enkle problemer, men sørg for at kunder lett kan nå et menneske ved behov.
    • Optimaliser prosesser i supportavdelingen slik at komplekse saker håndteres raskt og effektivt av de riktige personene.

    Leveranse og logistikk – mer effektiv flyt

    • Optimaliser lagerstyring slik at du har riktig mengde varer på rett sted til rett tid.
    • Bruk dataanalyse for å forutse etterspørsel og unngå unødvendige restordrer eller overproduksjon.
    • Reduser unødvendige ledd i verdikjeden, men ikke på en måte som går ut over kundeopplevelsen.

    De som jobber med dette vet det allerede, men har du tenkt på hvor stor kostnad lagerbeholdning faktisk er for bedrifter? Ved å analysere historiske data kan du bedre forutsi hvilke varer du selger når, hva du bør ha på lager og hva som kan være bestillingsvare.

    For varer du selger sjeldent, kan det lønne seg å ha kun én enhet på lager for rask levering, mens resten er bestillingsvarer. Slik binder du ikke opp unødvendig kapital og areal i lageret, samtidig som du utnytter psykologien bak lav tilgjengelighet – noe som kan gjøre produktet mer attraktivt for kunden.

    Eller kanskje du til og med kan tilby en rabattert pris på bestillingsvarer, siden det koster mindre å ikke ha dem på lager?

    Tidligere måtte slike analyser gjøres manuelt, noe som var tidkrevende og unøyaktig. Nå kan AI håndtere dette, og kanskje til og med automatisere prosessen ved å integrere analyser direkte i lagerstyrings- og økonomisystemer.

    Dette er bare ett eksempel på hvordan optimalisering kan forbedre drift. De samme prinsippene kan overføres til salg, markedsføring, IT og kundeservice – hvor riktig bruk av ressurser, smartere prosesser og en forståelse av kundeatferd skaper bedre resultater uten unødvendige kutt eller kompliserte tiltak.

    Konklusjon

    Optimalisering handler ikke om å kutte mest mulig eller presse mest mulig ut av ansatte, kunder eller ressurser. Det handler om å skape bedre flyt, høyere verdi og smartere prosesser. De mest suksessrike selskapene er ikke nødvendigvis de som kutter kostnader raskest, men de som vet hvor det lønner seg å effektivisere – og hvor det faktisk lønner seg å investere.

    En leder lærte meg tidlig i karrieren at en arbeidsdag aldri burde fylles 100 %. Maks 70 %, sa han. For da har du 20 % til uforutsette ting – og 10 % til å tenke. Det er i det lille pusterommet de virkelig gode ideene ofte dukker opp. Alternativt kan du bruke hele de 30 prosentene til læring og utvikling. Og da snakker vi om optimalisering som faktisk gir vekst.

    Når selskaper fokuserer på helheten fremfor å maksimere én enkelt KPI, skapes langsiktig verdi i stedet for kortsiktig gevinst. Gode systemer, smarte prosedyrer og en bevisst strategi kan være forskjellen mellom en virksomhet som skalerer effektivt – og en som gradvis svekkes av egne kutt, suboptimalisering og kompleksitet.

    Så neste gang du vurderer en optimalisering: Er denne endringen en reell forbedring – eller bare en måte å spare noen kroner på kort sikt?

    Som en vis mann en gang sa: «Follow the vision, and the money will follow.»

    Les om fordelene ved gode prosedyrer.

  • Fokus: Et ord som ofte mister fokuset sitt

    Fokus: Et ord som ofte mister fokuset sitt

    ,

    Raymond Sebergsen

    ·

    Jeg har møtt flere ledere som elsker ordet «fokus». Det brukes til alt – hele tiden. «Vi må fokusere på dette,» sier de, og i samme åndedrag: «Ikke glem å fokusere på det andre også.» En gang ble jeg til og med bedt om å fokusere på tre ulike oppgaver samtidig. Da slo det meg at fokus ikke lenger var et verktøy, men en slags trylleformel – et buzzword uten substans.

    Dette er ikke bare en leder- eller politikerfeil. Vi gjør det alle sammen. Vi vil ha fokus på karrieren, familien, helsa, hobbyene – og helst alt på én gang. Men i en bedrift, hvor tydelighet er nøkkelen til suksess, kan denne forvirringen bli katastrofal. Hvis salg fokuserer på å selge biler, utviklingsavdelingen fokuserer på å bygge fly, og markedsavdelingen reklamerer for pizzaoppskrifter – ja, da har vi et problem. Og likevel er det akkurat sånn det kan føles når ledere ber teamene sine om å «fokusere» på flere ting samtidig.

    Hele poenget med fokus nettopp at det handler om å fokusere. Så hvorfor virker det som om så mange ledere – og vi andre – har misforstått dette grunnleggende konseptet?

    Fokus versus prioritering

    Kanskje ligger problemet i en misforstått oppfatning av ledelse. Når alt føles viktig, blir det umulig å prioritere. I stedet for å velge én klar retning, velger enkelte å kaste alle baller opp i luften og håpe at teamet fanger dem. Men når du gir folk tre ulike mål samtidig, mister de ikke bare oversikten – de mister også motivasjonen.

    Dette er godt dokumentert. Ifølge Harvard Business Review fører uklare prioriteringer til økt stress, lavere produktivitet og dårligere resultater. Ansatte trenger tydelighet, ikke en uendelig liste med «høy prioritet»-oppgaver.

    Og hvis vi ser på hvordan ordet fokus brukes, er ikke forvirringen overraskende.

    Når fokus blir et moteord

    Ifølge Språkrådet har bruken av ordet fokus økt betydelig i norsk språk siden 1960-årene, spesielt i overført betydning. De påpeker at selv om det er et godt ord, bør ulogisk bruk og overforbruk unngås.

    I en artikkel i Tidsskrift for Den norske legeforening diskuteres det hvordan fokus har blitt et moteord, ofte brukt upresist, og resultert i at tekster blir fulle av svada og ledere som snakker om fokus uten å praktisere det.

    For å unngå denne språklige utvanningen anbefaler Språkrådet å variere ordbruken. I stedet for fokus, kan man si «konsentrere seg om», «rette oppmerksomheten mot» eller «sette søkelyset på».

    Dette er spesielt viktig i ledelse. Upresis bruk av ord som fokus kan skape forvirring blant medarbeidere. Hvis du som leder vil at teamet skal prestere, må du kommunisere tydelig hva som er viktigst – og hva som faktisk kan vente.

    Hva fokus egentlig betyr

    Fokus handler om å rette all oppmerksomhet mot én oppgave til den er fullført eller har nådd et klart definert mål. Det handler om dybde, ikke bredde. Hvis en leder forventer at teamet skal gjøre alt samtidig, skaper det en illusjon av aktivitet – men sjelden noen reelle resultater.

    Men betyr dette at man alltid må gjøre bare én ting om gangen? Ikke nødvendigvis. Fokus betyr ikke rigid ensretting, men heller bevisst prioritering. Hjernen vår kan bearbeide informasjon i bakgrunnen, og i noen tilfeller kan variasjon faktisk styrke fokus.

    • Kreativitet og problemløsning
      Når du lar en oppgave «modnes» ved å gjøre noe annet, kan underbevisstheten jobbe videre på problemet. Det er ofte derfor vi får gode ideer mens vi går en tur eller rydder kjøkkenet.
    • Motivasjon
      Når du står fast, kan det gi en følelse av mestring å lykkes med en mindre oppgave før du går tilbake til hovedfokuset.
    • Effektiv bruk av tid
      Å veksle mellom oppgaver kan være strategisk hvis det skjer innenfor en tydelig ramme. For eksempel kan du jobbe dypt med en krevende oppgave, men bruke naturlige stoppunkter til enklere oppgaver som ikke krever like mye kognitiv kapasitet.

    Forskjellen ligger i om oppgavene er relaterte og styrker hverandre – eller om de skaper forstyrrelser. Å sjonglere tre krevende oppgaver samtidig gir sjelden gode resultater, men å kombinere ulike typer arbeid kan i noen tilfeller forbedre både flyt og produktivitet.

    Så hvordan kan vi sikre at vi fokuserer riktig? Her er noen enkle prinsipper:

    1. Skap prioriteringer, ikke forvirring: Velg én hovedoppgave eller mål for dagen, uka eller prosjektet.
    2. Kommuniser klart: Fortell teamet hva som er viktigst akkurat nå – og hvorfor.
    3. Sett realistiske tidsrammer: Fokus krever tid. Å hoppe mellom oppgaver fører bare til ineffektivitet.
    4. Evaluer underveis: Når målet er nådd, ta en pause for å justere fokuset før du går videre.

    Hvordan skape ekte fokus – for ledere og medarbeidere

    Forskning viser at både ledere og medarbeidere som evner å prioritere og fokusere, bidrar til mer effektive team. Det handler ikke bare om å gi eller få tydelige retningslinjer, men også om å skape en arbeidskultur der fokus og prioritering blir en naturlig del av hverdagen.

    Ansatte som vet hva de skal fokusere på, opplever mindre stress, blir mer produktive og leverer bedre resultater. På samme måte som en leder må være tydelig på retning og mål, må også medarbeidere lære å sortere oppgaver, si nei til unødvendige distraksjoner og holde oppmerksomheten på det som faktisk gir verdi.

    En god leder – og en god medarbeider – vet også når det er på tide å justere fokus. Kanskje det er derfor vi stadig hører om strategisk fokus – det handler ikke om å gjøre alt på én gang, men om å ta tøffe valg og stå fast ved dem.

    Avslutningsvis

    Neste gang noen ber deg fokusere på tre ting samtidig, kan du minne dem på hva ordet faktisk betyr. Fokus er som en laserstråle – den mister all kraft hvis den spres for vidt.

    Og hvis du fortsatt tenker at multitasking er løsningen? Vel, forskning sier noe annet. Studier viser at vi blir både mer kreative og effektive når vi holder oppmerksomheten på én ting av gangen. Multitasking gir kanskje en følelse av produktivitet, men det er som oftest bare en illusjon.

    Så kanskje det største lederskapsverktøyet ikke er å rope fokus, men å faktisk forstå hva det innebærer. Og hvis du er nysgjerrig på hvorfor multitasking ofte gjør oss dummere, saktere og mer stresset, kan du lese mer om det her:

    Multitasking: Superkraft eller selvbedrag?

KATEGORIER