Har du noen gang sett en bedrift tviholde på et tapsprosjekt, selv når det er åpenbart at det ikke fungerer? Eller kanskje du har kjent på beslutningsvegring fordi valgene føltes for store og risikable? Da har du vært vitne til (eller opplevd) noen av de vanligste beslutningsfellene i forretningslivet.
Psykologiske mekanismer påvirker oss mer enn vi liker å tro, spesielt når vi står overfor valg som har økonomiske eller strategiske konsekvenser. Ledere, gründere og ansatte er like utsatt. Selv de mest erfarne kan falle for irrasjonelle tankemønstre. I denne artikkelen ser vi på fire klassiske beslutningsfeller og hvordan de påvirker forretningsdrift.
Overkonfidens: Når vi tror vi vet bedre enn vi gjør
Når en leder eller en organisasjon har lyktes gjentatte ganger, er det lett å tro at suksess er et resultat av egen genialitet, ikke riktige omstendigheter. Problemet er at tidligere suksess ikke garanterer fremtidige resultater – men det kan skape en blindhet for risiko.
Eksempel: Mange teknologiselskaper har gått på trynet fordi de var overbevist om at de hadde den neste store innovasjonen. Tenk på Google Glass. Det var et teknologisk mesterverk, men totalt upopulært blant forbrukerne. Google var så sikre på produktet at de ignorerte tydelige signaler om at folk følte seg ukomfortable med å gå rundt med kamera på brillene.
Men overkonfidens kan også smitte fra ledelsesnivå og nedover i organisasjonen. Jeg har selv jobbet for en bedrift hvor lederne hadde hatt stor suksess med tidligere selskaper, tjent millioner på oppkjøp og alltid lyktes. Når de lanserte nye produkter, strategier og ideer, som jeg mente virket feil, følte jeg det ikke riktig å si fra om min bekymring. De måtte jo vite hva de gjorde? Men magefølelsen min stemte. De nye satsingene feilet, nettopp fordi suksessen hadde gjort dem blinde for risiko og kritiske tilbakemeldinger.
Dette skjer i mange selskaper. Jo mer suksess man har hatt, desto vanskeligere er det å lytte til kritiske røster. Og når medarbeidere ikke tør å si ifra, kan det føre til at feilvurderinger blir stående uimotsagt helt til det er for sent.
Hvordan unngå det:
- Data trumfer magefølelse
Bruk markedsundersøkelser, tester og eksterne vurderinger før du tar store beslutninger.
- Spill djevelens advokat
Oppmuntre til kritisk tenkning i teamet og utfordre egne antagelser.
- Skap en kultur der folk tør å si ifra
Sørg for at ansatte ikke føler at suksesshistorien til selskapet gjør det umulig å utfordre beslutninger. De beste ideene kommer ofte fra de som ser ting med friske øyne.
- Bruk eksterne eksperter
Noen utenfor organisasjonen kan ofte se svakheter som interne folk overser.
Jeg lærte mye av denne opplevelsen. Det viste meg at suksesshistorier kan gjøre ledere mindre åpne for kritikk, og ansatte mer tilbakeholdne med å si fra. Og når ingen tør å stille de vanskelige spørsmålene, blir beslutninger tatt i et vakuum. Hadde jeg sagt noe den gangen, ville det gjort en forskjell? Kanskje, kanskje ikke. Men viktigere: Jeg lærte hvor farlig det er å la antakelser styre hvem vi lytter til og hvem vi ignorerer. Og like viktig: Hvordan måten vi kommuniserer på, kan avgjøre om andre tør å si ifra.
Dette gjelder ikke bare i forretningsverdenen – vi stoler ofte på selvsikre svar, enten de kommer fra en leder, en kollega eller KI. Jeg har selv testet hvordan KI kan være overbevisende, men feil. Les mer om dette her: Kunstig intelligens i skriveprosesser: Hvorfor du bør faktasjekke alt.
Å spille djevelens advokat er ikke å være vanskelig – det er å bry seg
Å spille djevelens advokat er ikke noe jeg gjør for å være vanskelig. Det er bare en del av hvordan jeg tenker. Jeg ser automatisk etter svakheter i argumenter, stiller spørsmål, og utfordrer det som blir tatt for gitt. Ikke for å motstride, men for å styrke.
Men jeg har lært at ikke alle tolker det slik. Noen oppfatter det som negativitet eller motstand. Og det kan jeg forstå. For det handler ikke bare om innholdet i det man sier, men hvordan det blir sagt, og når.
Dette er ikke unikt for meg. Mange med et analytisk eller kritisk tankesett kjenner seg igjen i å bli misforstått, særlig i miljøer med lav psykologisk trygghet. Og det er her psykologien kommer inn: Forskning fra Amy Edmondson ved Harvard Business School viser at psykologisk trygghet er avgjørende for at folk tør å stille spørsmål, dele ideer og si ifra uten å frykte å bli sett på som vanskelige.
Uten den tryggheten kan til og med konstruktive innspill oppleves som et angrep. Det gjelder i ledergrupper, prosjektteam, og i daglige samtaler.
Læring: Hvis du er en som naturlig utfordrer, enten det er din rolle, stil eller refleks, husk at trygghet og tydelighet er avgjørende. Når du viser at du utfordrer fordi du bryr deg, og ikke fordi du er imot, åpner du rom for bedre beslutninger og dypere tillit.
Forskning: Amy Edmondson, Harvard Business School. Se også Googles “Project Aristotle”, som fant at psykologisk trygghet var den viktigste faktoren i høytytende team.
Tapstilpasning: Når vi tviholder på dårlige beslutninger
Har du noen gang fortsatt å se en kjedelig film bare fordi du allerede har brukt én time på den? I forretningslivet kalles dettesunk cost fallacy, som er tankegangen om at vi må fortsette med noe fordi vi allerede har investert tid, penger eller stolthet i det.
Eksempel: Gründeren som nekter å legge ned et produkt, selv om det taper penger hver måned. Det var deres første idé, deres «baby,» og det må da kunne lykkes om de bare prøver en ny markedsstrategi? Noen ganger er det riktige å kutte tapene og gå videre.
Det samme ser vi i hverdagen. For eksempel når du skal selge bilen din. Du har investert så mye i den: nye dekk, service, kanskje en dyr reparasjon eller oppgradering. Derfor nekter du å selge den billigere enn det du mener den er verdt. Første bud som kommer inn, er 30.000 under prisantydning – det er jo altfor lavt!. Du bestemmer deg for å vente på en bedre deal. I mellomtiden taper bilen seg enda mer i verdi, og plutselig, et år senere, må du gå 90.000 under for å få den solgt. Da kommer tanken: Hvorfor solgte jeg den ikke til den første som kontaktet meg?
Denne fellen fanger både bedriftseiere og privatpersoner. Vi lar oss styre av investeringene vi allerede har gjort, i stedet for å se på hva som er mest fornuftig fremover.
Hvordan unngå det:
- Sett klare måleparametere på suksess
Definer hva som skal til for at noe faktisk fungerer, og vær villig til å skrote det hvis det ikke leverer.
- Skill mellom følelser og forretning
Husk at et selskap ikke handler om å bevise at du hadde rett, men om å levere verdi og tjene penger.
- Bruk ‘pre-mortem’-strategi
Spør deg selv: Hvis dette feiler om ett år, hva var årsaken? Kan du gjøre noe med det nå?
Beslutningslammelse: Når for mye informasjon hindrer handling
Jo mer komplekst et valg er, jo vanskeligere er det å ta en beslutning. Det er en kjent psykologisk mekanisme at når hjernen blir overveldet, utsetter vi valget i håp om mer klarhet. Problemet er at det noen ganger er det verste man kan gjøre, å ikke ta en beslutning i det hele tatt.
Eksempel: Et selskap vurderer å endre prisstrategien sin, men frykter konsekvensene. De analyserer tall, kjører simuleringer og henter inn rådgivere – men tar aldri en avgjørelse. I mellomtiden mister de markedsandeler til en mer handlekraftig konkurrent.
Hvordan unngå det:
- Sett en tidsfrist for beslutninger
Ikke la valg trekke ut i månedsvis – definer en realistisk deadline og ta en beslutning basert på den beste informasjonen du har på det tidspunktet.
- Bruk «good enough»-prinsippet
Noen beslutninger krever perfeksjon, men de fleste gjør ikke det. 80% riktig nå er ofte bedre enn 100% riktig for sent.
- Deleger
Stol på at teamet ditt kan ta beslutninger – ikke alt trenger å gå via toppledelsen.
Les også artikkelen om å ikke la det perfekte bli det godes fiende.
Kjærlighet til egen idé: Når hjertet styrer hodet
Gründere og bedriftsledere har ofte en spesiell tilknytning til sine egne ideer. Det er naturlig siden du har brukt tid, energi og kanskje dine egne penger på å skape noe. Problemet oppstår når du blir mer opptatt av å bevise at du har rett enn å gjøre det som faktisk er best for selskapet.
Eksempel: Kodak, selskapet som fant opp digitalkameraet, men nektet å satse på det fordi de var for knyttet til sin filmrulleforretning. Resultatet var at de ble utkonkurrert og måtte til slutt erklære konkurs.
Hvordan unngå det:
- Be om eksterne vurderinger
La folk utenfor din nærmeste sirkel vurdere ideen objektivt.
- Test før du investerer tungt
Kjør små piloter før du går all-in.
- Vær åpen for endring
De beste selskapene er de som klarer å snu seg raskt når markedet krever det.
Konklusjon: Hvordan unngå beslutningsfeller – i business og i livet
Beslutninger handler sjelden om ren logikk. Psykologiske mekanismer spiller en langt større rolle enn vi liker å innrømme. Overkonfidens, tapstilpasning, beslutningslammelse og kjærlighet til egen idé er bare noen av fellene som kan styre oss i feil retning – både som ledere og som privatpersoner.
For å ta bedre valg i forretningslivet, gjelder det å:
- Stole på data og fakta fremfor magefølelse
- Være villig til å kutte tap
- Ta beslutninger raskt nok til å holde seg relevant
- Akseptere at endring er nødvendig
Men dette gjelder ikke bare i styrerommet. De samme mekanismene påvirker oss også i små og store valg i hverdagen: Skal du si opp abonnementet du nesten aldri bruker? Selge båten du innerst inne vet at du ikke kommer til å bruke neste sommer heller? Eller droppe prosjektet du en gang brant for, men som nå mest gir deg dårlig samvittighet?
Slike beslutninger føles ofte emosjonelle – fordi de er det. Men nettopp da trenger vi klarhet, ikke stahet. Her kan du lese artikkelen med 5 metoder som hjelper deg å ta valg du ikke angrer (så mye) på.
Ledere som forstår hvordan hjernen spiller dem et puss, har et klart konkurransefortrinn. Men det samme gjelder oss alle. Når vi lærer å gjenkjenne beslutningsfellene, og utfordre dem, kan vi ta bedre valg. Enten det handler om produkter, prosjekter, relasjoner eller bruktbilannonser.
Så neste gang du står overfor et viktig valg: Styrer hodet, eller styrer hjertet?
Har du opplevd noen av disse beslutningsfellene – enten på jobb eller i privatlivet? Del gjerne dine erfaringer i kommentarfeltet. Kanskje lærer vi enda mer av hverandre enn av teoriene.
