Produktutvidelsesstrategi handler om å bygge videre på det som allerede fungerer. Det kan være å lansere nye smaker, forskjellige størrelser, eller premium- og budsjettversjoner av et eksisterende produkt. Tanken er enkel: Hvis kundene allerede liker merkevaren din, hvorfor ikke gi dem flere valgmuligheter? Det høres ut som en no-brainer – men sannheten er at en dårlig gjennomført produktutvidelse kan gjøre mer skade enn nytte. Historien er full av eksempler på selskaper som har skutt seg selv i foten ved å lansere for mange varianter, svekke merkevaren sin eller rett og slett introdusere produkter som ingen egentlig trengte.
Når produktutvidelse fungerer
Noen selskaper har knekt koden. De har forstått hvordan de kan utvide produktporteføljen på en måte som øker salget og styrker merkevaren.
- Coca-Cola er et av de beste eksemplene. Fra den klassiske originalen til sukkerfrie alternativer, smaksvarianter og energidrikker – alle under samme paraply. De har lykkes fordi de tilbyr valgmuligheter uten å skape forvirring. En Coca-Cola Zero-drikker vet hva de får, og produktet konkurrerer ikke direkte med den klassiske varianten, men kompletterer den.
- Apple har også perfeksjonert kunsten å utvide et produkt uten å svekke sitt eget marked. Hvert år lanserer de nye iPhone-modeller, fra rimelige SE-modeller til premium Pro-serien. Forskjellene er tydelige, målgruppene er definerte, og ingen sitter igjen med følelsen av at de har betalt for mye eller fått for lite.
Nøkkelen i begge disse tilfellene? Klare produktlinjer og en strategi som unngår kannibalisering. Men det er ikke alltid det går slik. Noen ganger fører produktutvidelse til det motsatte av vekst.
Når produktutvidelse går galt
Mens Apple og Coca-Cola har mestret kunsten å utvide uten å svekke merkevaren, har andre selskaper lært det på den harde måten. La oss se nærmere på hva som skjer når produktutvidelse ikke fungerer som planlagt.
I min tid i Avikom, hvor jeg jobbet med salgsstøtte og løsningsdesign basert på LifeSize-produkter, opplevde jeg hvordan et nytt produkt kan gjøre mer skade enn nytte. Senere, i StarLeaf, hvor min rolle var å selge og støtte produktene, fikk jeg oppleve hvordan en satsing på feil områder kan føre til at en ellers solid plattform ikke overlever – selv når markedet eksploderer i etterspørsel.
Da produsenten ble sin egen konkurrent
LifeSize var en sterk aktør innen videokonferansesystemer, kjent for sine høytytende løsninger for bedrifter. De hadde et solid rykte, og deres premium-produkter ble anerkjent for kvalitet og funksjonalitet. Men så kom LifeSize Passport – en billigere versjon, designet for mindre selskaper.
På papiret hørtes det ut som en god idé. Man skulle treffe et nytt marked, nå ut til småbedrifter som ikke hadde råd til de dyrere modellene. Problemet? Passport var for god i forhold til prisen. Den ble en trussel mot selskapets egne flaggskipmodeller, og plutselig valgte kunder den billigere versjonen istedenfor de dyrere alternativene.
Det klassiske premium-segmentet til LifeSize mistet sin posisjon, og i stedet for å kapre nye markeder, endte selskapet opp med å undergrave sin egen forretningsmodell. Det som skulle være en vekststrategi, ble i stedet en intern kannibalisering.
Da pandemien avslørte svakhetene
Et annet eksempel på feilslått produktutvidelse er historien om StarLeaf, en aktør innen videokonferanse. Her handlet problemet ikke bare om produktvalg, men også om timing, strategi og uflaks.
StarLeaf hadde en solid plattform og gode produkter, men i en bransje i rask utvikling er kontinuerlig forbedring avgjørende. Problemet var at ressursene ble brukt på å utvikle halvferdige produkter som ikke traff det markedet etterspurte, i stedet for å styrke plattformen og de produktene hele suksessen var bygget på.
Da pandemien kom og behovet for videokonferanse eksploderte, burde dette vært en periode med massiv vekst. Men i stedet oppsto kapasitetsutfordringer som ikke skulle vært der. Plattformen var ikke skalerbar nok til å håndtere trykket, og flaskehalsene som fulgte, svekket selskapets posisjon akkurat da etterspørselen var på sitt høyeste.
Dette ble etter hvert adressert og løst – men for sent. Skaden var allerede skjedd. Samtidig fortsatte selskapet utviklingen av nye produkter i tråd med en ny strategi – en strategi som i seg selv var genial, men som ble gjennomført i et altfor høyt tempo, uten at markedet rakk å henge med.
Da salgstallene begynte å falle, ble det nærmest en kapitulasjon da selskapet skiftet fokus og begynte å promotere seg som en backupløsning for Teams og Zoom – snarere enn å være tro mot visjonen selskapet var bygd på.
Det er viktig å understreke at uklar produktstrategi ikke var den eneste grunnen til at StarLeaf ikke overlevde. Mange andre faktorer, som uflaks og mangel på tid til å la ting utvikle seg, spilte inn. Det er også mye jeg ikke vet. Men fra mitt ståsted, som jobbet med salg av produktene, forenkler jeg historien for å illustrere hvordan et selskap kunne overlevd med en tydeligere produktstrategi og bedre prioriteringer.
Les om hvordan en PESTEL-analyse kan forberede deg på uforutsette hendelser.
Colgate: Når merkevaren ikke passer inn
Et annet skoleeksempel på feilslått produktutvidelse er Colgate Kitchen Entrees.
Colgate, kjent for tannkrem og munnhygieneprodukter, forsøkte seg på ferdigmatmarkedet med en serie frosne middagsretter. Tanken var at folk skulle forbinde Colgate med sunn livsstil – også når det gjaldt mat. Problemet var bare at ingen ville spise en middag fra et merke de assosierte med tannkrem.
Produktet floppet, og Colgate måtte raskt trekke det fra markedet. Dette viser hvor viktig det er å forstå hvor en merkevare hører hjemme. En sterk merkevare i ett segment betyr ikke nødvendigvis suksess i et annet.
Mens LifeSize og StarLeaf undergravde sine egne produkter ved å utvide i feil retning, er Colgate et eksempel på hvor viktig merkevareposisjonering er. Det hjelper ikke å lansere et godt produkt hvis folk rett og slett ikke klarer å akseptere det i sammenheng med merkevaren.
Når det er bedre å snu enn å fortsette
Mange selskaper velger å fortsette å investere i et mislykket produkt i håp om at det vil snu – ofte drevet av frykten for å erkjenne feil eller av investeringer som allerede er gjort (også kjent som sunk cost fallacy).
Men noen ganger er det mest strategiske valget ikke å gi opp, men å tilpasse seg. Colgate trakk for eksempel tilbake sin beryktede matserie før den skadet merkevaren ytterligere. På samme måte kan det være smartere å omdirigere ressurser til nye vekstområder fremfor å tviholde på et produkt som ikke lenger gir avkastning.
Et godt eksempel på en vellykket strategisk tilpasning er Easymeeting, hvor jeg i flere år ledet utviklingen av videokonferansetjenestene. Teknologien er i dag blant annet den offisielle plattformen for den indiske regjeringen. Easymeeting hadde et solid konsept, men markedet endret seg raskt, og konkurransen ble stadig tøffere.
I stedet for å kjempe en stadig hardere kamp i et presset marked, valgte Easymeeting å skifte fokus til helseteknologi – et område hvor selskapets kompetanse og teknologi kunne skape større verdi. Selv om dette ikke hadde en direkte kobling til tradisjonell videokonferanse, var teknologien fortsatt basert på samme grunnlag, og selskapets erfaring fra kommunikasjonsteknologi ga et sterkt utgangspunkt for den nye satsingen.
Historien viser at selskaper som klarer å justere kursen i tide, har større sjanse for å overleve enn de som klamrer seg til en dårlig beslutning. I stedet for å la stolthet eller tidligere investeringer styre avgjørelsene, bør man fokusere på faktiske resultater og markedsrespons – og være villig til å skifte gir når det er nødvendig.
Viktige lærdommer
For å lykkes med produktutvidelse er det avgjørende å ha en godt definert produktstrategi som er forankret i selskapets overordnede strategi. Hvis produktutvikling styres av tilfeldige ideer eller kortsiktige muligheter, risikerer man å svekke både merkevaren og lønnsomheten. Her er noen nøkkelpunkter for å unngå de vanligste fallgruvene:
- Produktutvidelse må være strategisk, ikke opportunistisk
Å lansere noe nytt bare fordi man kan, er sjelden en god strategi. Et godt spørsmål er om dette gi en reell merverdi for kundene? Dersom utvidelsen ikke styrker kjerneproduktet eller merkevaren, kan den gjøre mer skade enn nytte.
- Unngå intern fragmentering
Flere produkter betyr økt kompleksitet i alt fra produksjon og markedsføring til support og logistikk. Hvis ikke dette håndteres riktig, kan en utvidelse bli en økonomisk byrde i stedet for en vekstmulighet. Et bredere produktsortiment kan også føre til at ressurser spres for tynt utover – på bekostning av selskapets viktigste produkter.
- Unngå kannibalisering – vær tydelig på differensiering
Hvis nye produkter er for like de eksisterende, risikerer du at kundene ikke ser poenget – eller enda verre, at de velger den billigere varianten i stedet for premium-produktet. Apple og Coca-Cola lykkes fordi de har tydelige produktlinjer med definerte målgrupper. Selskaper som LifeSize og StarLeaf mislyktes fordi de ikke beskyttet sitt premium-segment godt nok.
- Forstå merkevaren din – og hva kundene forventer av den
Colgates katastrofale satsing på ferdigmat er et klassisk eksempel på en merkevare som gikk utenfor sitt naturlige domene. Hvis kundene dine har en etablert oppfatning av hva du tilbyr, kan et nytt produkt virke forvirrende i stedet for forlokkende. Det kan til og med skade den opprinnelige merkevaren.
- Test markedet før du lanserer stort
Det er langt bedre å eksperimentere med pilotprosjekter eller begrensede lanseringer før du investerer store ressurser. Spørsmål du bør stille:- Hvem er den primære målgruppen?
- Hvordan skiller dette produktet seg fra eksisterende tilbud?
- Er det nok etterspørsel til å forsvare investeringen?
- Sørg for at produktstrategien er tydelig dokumentert
Hvis produktstrategien kun eksisterer i hodet til nøkkelpersoner, er selskapet sårbart. Forsvinner de, forsvinner også strategien. Dokumenter hvorfor og hvordan produktutvidelser skal gjennomføres, slik at selskapet kan vokse på en bærekraftig måte.
- Våg å skifte kurs når det er nødvendig
Easymeeting så at markedet for videokonferanse ble for presset og valgte å skifte fokus til helseteknologi. I stedet for å insistere på en tapt kamp, fant de en ny nisje hvor de kunne bruke sin eksisterende kompetanse og teknologi. Fleksibilitet og vilje til å justere strategi kan være forskjellen mellom suksess og fiasko.kt for å lykkes.
Avslutning
Produktutvidelse kan gi vekst – eller bli en kostbar avsporing. Nøkkelen ligger i strategien: Unngå intern kannibalisering, forstå merkevaren din, og involver hele organisasjonen før beslutningen tas. Hvis du utvider bare fordi du kan, er du allerede på vei i feil retning.
Flere produkter betyr ikke bare flere valgmuligheter – det betyr også større lagerbehov, mer komplekse prislister, økt opplæringsbehov og potensielt forvirrede kunder. Noen ganger er det smartere å styrke det du allerede har enn å skape noe nytt.
Før du satser, still deg selv spørsmålet: Gir denne utvidelsen faktisk merverdi, eller er det bare en fristende idé? Studer selskapene som har mislyktes – ikke bare de som har lyktes. Når du unngår fallgruvene, kommer suksessen av seg selv.
Har du erfaring med produktutvidelse – enten suksesser eller fallgruver? Eller har du sett eksempler på merkevarer som har gjort dette helt feil? Del gjerne dine tanker i kommentarfeltet! Jeg vil gjerne høre hva du tenker om dette temaet.
Legg igjen en kommentar